當成功企業家和剛剛或將要步入社會的年輕人以領導者和員工的身份碰面，兩代人在價值觀念上的巨大差異，是否會影響組織的效率和人員的幸福感？

　　曾經有兩位企業界人士談及他們眼中不可思議的年輕下屬。

　　第一個故事中，老板十分賞識她的一位下屬，不僅給了他很多機會，也不隱瞞自己有栽培他為公司重要人物的意圖。然而，正當老板疲勞地半躺在沙發椅上思考提拔這位經理的決定時，年輕人卻敲門進來提出辭職，理由是要出國深造。離職后，這位年輕的經理才說出他離職的真正原因是，無法忍受老板家長似的教育和保姆似的關照。

　　另一個故事是一位中層經理告訴我的。他的一個下屬月薪不過2500元，每月過不到一半，錢就都花完了。一次，她在手頭所剩無幾的情況下，還向自己的經理借了1400元錢去買一張偶像的演唱會門票。不過她工作效率很高，自己也比較開心。工作一年后，到了她可以漲工資的時候，她卻突然提出辭職，說自己活得太累，要出去旅游一段時間。經理以為她在撒謊，一定是對單位不滿要跳槽。誰想過了一段時日，她當真從西藏給經理打來電話，說自己在那里多么興奮。經理至今還在納悶：她從哪里弄來的錢？今后怎么辦？

　　這兩個小故事中觀念迥異的領導者與年輕員工，正是中國正在經歷的兩場巨大變革的主人公。第一場是自20世紀80年代開始至今仍在繼續的經濟改革，其間，無數企業和企業家為社會創造了財富，成為變革的主角之一。相比第一場變革的轟轟烈烈，第二場變革則來得悄無聲息??這就是中國人價值觀的重大變化，而主角則是剛剛和將要步入社會的年輕人。

　　如今，時光流轉的兩代人，卻在企業等組織的同一舞臺上，以領導者和員工的身份碰面。兩代人在價值觀念上的巨大差異，是否會影響組織的效率和人員的幸福感？

　　孤獨集權的英雄式領導

　　當代中國管理者的理念是什么？哪些因素促成了這些理念的形成？為解答這些問題，我們曾對國內30多家企業的最高領導進行了深入的訪談。在回答“哪些人對你的管理理念的形成影響最大？”這個問題時，被訪人提及最多的有曾國藩、胡雪巖、康熙和柳傳志等。

　　曾國藩終身反思，不斷修煉自己的能力、智慧和品格。他思想前瞻，率先意識到中國需要調整自己以適應世界大環境，而且開明地培養和使用人才，為清末造就了大批出色的官員。胡雪巖由于成功地為戰爭中的清末政府軍隊提供后勤保證，而被政府授予高級官銜。他精明地利用自己的“紅頂”之便，成功地經營了自己的藥業?？滴跻簧啒?、務實、勤政，微服私訪，查處貪官污吏。他堅定地與各種反對勢力和分裂派系做斗爭，牢牢地控制了權力并使國家走向富強。當代人物柳傳志在艱難的環境下創辦聯想公司。他富有技巧地與舊體制周旋，改造舊體制卻從不冒犯它，從而逐漸擺脫束縛，使聯想不斷地走向成功。他深謀遠慮地培養企業接班人，成為業界的佳話。

　　這些人物盡管各具特色，但都擁有兩個共性：第一，威嚴而具有控制力。這些人讓下屬敬畏，能夠有效地監督下屬的行為。第二，善于通過嫻熟的政治行為或者高超的為人處世技巧獲取資源。上面這些其實也可能代表中國當代成功企業家的某些特征。這種依賴高度集權和超凡的個人能力進行管理和領導的方式，在我看來，就是一種英雄式領導，也許與樊景立、鄭伯塤等港臺學者所提及的“家長式領導”異曲同工。在過去的20多年中，英雄式領導成為企業界的主流，因為很多具備這種風格的中國企業家帶領企業實現了輝煌的業績。然而，這種司空見慣的領導風格，在全球大環境中，卻是“中國特色”。

　　光輝國際公司調查了全球范圍內不同層級的企業管理者的決策風格。理論認為，領導者一般會在任務導向型、社交型、智慧型和參與型這四種風格中居其一。針對全球12萬余人的調查表明，管理者在組織內的不同位置上會采用不同的決策方式：基層經理表現為親歷親為的任務導向和專注信息分析的智慧導向；但當他們進入高級的管理崗位時，風格就會趨于社交型和參與型。也就是說，高級領導者與基層管理者的決策風格截然相反。對全球18萬經理人和高管人員的分析發現，領導風格基本上不會隨著文化及社會背景的變化而不同（Brousseau、Driver等，2006）。這種“全球普遍性的管理文化”表明：高層管理者的戰略性或復雜決策需要大量的信息，但由于高管人員已經遠離這些信息，因此他們只有采用開放的、溝通式的管理風格，才能更加有效地挖掘或獲取這些信息。

　　然而，光華管理學院與光輝國際對中國企業高管層決策風格的合作調查，卻得出了令人驚訝的結果：中國企業的高層領導人明顯地表現出任務型和智慧型的特征，而在社交型和參與型上則得分很低。這種風格與光輝國際調查中的基層管理者更為接近，而與全球普遍的高層領導的決策模式（包括亞洲四小龍地區的高層領導模式）截然相反（程原、張志學等，2006）。

　　為什么英雄式領導在中國企業里如此普遍？為什么中國企業高管表現出顯著的任務導向和智慧導向？答案或許能在中國特有的商業環境中找到。

　　20年前，創業初期，根本沒有高水準的職業經理人，員工的專業化水平也有限。已有的規章制度體系不適合市場經濟，如果嚴格執行那些制度，企業什么也做不成；可是一旦公然違背制度，企業及企業家本人就很可能粉身碎骨。對于那些拿自己的資產或者自籌資金辦企業的人來說，失敗的損失就只能由他們自己來承受。在進退維谷的環境下，新興企業及企業家可謂九死一生。只有那些敏銳觀察社會和市場環境的人，才能發現正確的業務方向并迅速采取行動，從而使企業獲得成功。他們往往需要忍受常人所不能承受的壓力和風險，因此功成名就者便很容易被員工及大眾媒體推為創業英雄。被人當作英雄久了，他們就會覺得自己的確就是英雄，進而在管理實踐和公共行為中表現得異于常人。

　　盡管上世紀90年代中期以來，中國的市場環境發生了較大的變化，市場經濟也更為成熟，但多數企業并沒有建立起完善的管理體系，企業的運行在很大程度上依然取決于最高領導者能否把握機會、獲得和利用各個方面的資源。也就是說，中國企業的命脈，被那些能干的領導者緊握著。