價格

　　更為全面的價格概念應是由于材料的選用而給整個Logistics系統和生產體系帶來的總成本。例如，在消費品行業使用的軟塑包材，談論價格或比較不同供應商的材料時，應主要考慮:

　　* 材料的價格;

　　* 材料在包裝機上的損耗率;

　　* 材料允許包裝機提速且質量穩定的限度。因此，價格應是符合某種質量標準(Specification)的價格。

　　另外，談論價格也不應忽視其它的價格條件:

　　* 交貨地點，如出廠價，到收貨方倉庫價;

　　* 裝卸責任，如買方負責裝卸;

　　* 付款條件及貨幣，如貨到買方倉庫后30天付款，美元;

　　* 保險責任，如買方負責;

　　* 是否有批量折扣，如300噸以下，每噸3000元;超過300噸，每噸2900元。

　　服務轉自環 球 網 校edu24ol.com

　　服務的價值已被越來越多的Logistics管理人員所發現，如供應商的售后培訓，疑難問題的解答，維修保養及零配件的替換和供應(對設備采購而言)。對于 Logistics人員，供應商的服務還體現在采購周期及其穩定性，即從下訂單到收貨的時間周期和其實現交貨期的比率。如前所述，這將直接影響到對原料正常庫存和安全庫存的設立，以及MRP的計劃結果。而供應商對上述能力的表現，也是其自身Logistics工作水平的體現。

　　更新的服務內容還包括供應商能否提供電子信息查詢(e-mail，WWW)、電子數據交換(EDI)和電子商務(e-Commerce)的接入。

　　技術

　　經常能夠聽到采購管理人員的抱怨，認為他們對公司業務決策介入的越來越少。這在許多的企業中確實存在。對他們來說，材料選擇，供應商的確定，訂貨的多少都是由其它部門決定的。而他們自己卻成了“照單抓藥”的執行人。事實上，傳統的采購管理人員如果不盡快拓展視野，提高自身的管理水平，這種“殘酷競爭”的事實會繼續進行下去。

　　從技術角度講，Logistics的采購管理人員應向采購工程師轉變。這主要體現在三個方面:

　　* 要充分了解原材料的技術標準和產品的配方。當一般的商業手段使材料的價格降到一定程度后，若要想繼續獲得價格的突破，則必須從技術上入手(如圖24)。采購人員要充分掌握原材料技術標準中的主要參數的改變，對原料價格的影響。而一旦發現其中的改變，會帶來材料成本的降低，同時所產生的質量差異很小或對消費者的接受程度沒有太大的影響，為什么不采用呢?事實上，提供給消費者多余的或他們并不需要的價值，是沒有意義的。這經常會體現在企業的國產化進程中。應該承認，本地的許多供應商原料的質量與國外的標準存在著差異，而改變這種差異需要一定的時間。在目前市場競爭日益激烈的環境，企業為了生存，必須因地制宜。另一方面，從產品配方入手，也是同樣的道理。分析產品成本中，各項原料所占的比例。對比例大的原材料，應不斷搜索可以替代的原料。這些工作，對價格敏感的采購管理人員比技術人員有優勢。他們可在日常工作中不斷積累這方面的信息。

　　* 要充分了解原料供應商所在行業的特點，如他們的生產工藝，所用原料及行情，他們的投資和生產規模等。采購管理人員應建立供應商成本分析和對比檔案。這為日后的價格談判，以及與伙伴關系的供應商共同挖掘成本潛力，打下堅實的基礎。

　　* IT行業的OEM概念(圖25)同樣適用于其它行業。如圖25，產品有A，B和C生產而成，而A又是由D和E生產而成。這里A僅是個半成品。如果有供應商能夠提供A或與之類似的材料，能夠滿足最終產品的生產技術要求，且價格低于D+E或自行生產A的成本，則可以改變采購的結構。

　　風險

　　采購管理人員應定期評估系統的風險，特別是供應渠道的風險。主要的風險有:

　　* 供應商的風險;

　　* 初級原料價格上漲或緊缺;* 匯率的劇烈變動。針對這些風險，應采取的對策：

　　* 選擇供應商時，應進行資質調查，同時，平時要注意收集行業的信息;

　　* 盡可能地避免單一供應商，有可能的話，應有替代材料方案(這也是前面提出的要加強技術的開發);

　　* 開發本地供應商，減少直接進口原料的數量，對不可避免的大宗進口，采取期貨的套期保值功能。

　　〖采購管理的三個層次〗轉自環 球 網 校edu24ol.com

　　交易管理，簡單購買(Transaction)

　　較初級的采購管理多為對各個交易的實施和監督。其特征為:

　　*圍繞著采購訂單(PO，Purchase Order);

　　*與供應商較容易的討價還價;

　　*僅重視諸如價格，付款條件，具體交貨日期等一般商務條件;

　　*被動地執行配方和技術標準。

　　采購管理(Procurement)

　　隨著對前期大量訂單的經驗總結和匯總以及管理技能的提高，管理人員意識到供應商管理的重要性;同時，根據自身的業務量分析(ABC法)，整個Logistics系統的要求，合理分配自身的資源，開展多個項目管理。這個階段的特征為：

　　* 圍繞著一定時間段的采購合同，試圖與供應商建立長久的關系;

　　* 加強了對供應商其它條件的重視，如訂單采購周期(Lead Time)、送貨、經濟批量、最小訂單量和訂單完成率;

　　* 重視供應商的成本分析;

　　* 開始采用了投標手段;

　　* 加強了風險防范意識。

　　策略性采購-供應鏈管理(Strategic Sourcing-Supply Chain Management)

　　目前比較新的概念-策略性采購，其特征是:

　　* 與供應商建立策略性伙伴關系;* 更加重視整個供應鏈的成本和效率管理;

　　* 與供應商共同研發產品及其對消費者的影響;

　　* 尋求新的技術和材料替代物，OEM方式的操作;

　　* 充分利用諸如跨地區，跨國家的公司(工廠)的集團力量集中采購;

　　* 更為復雜，廣泛的應用投標手段。

　　其中，集中采購的手段正被愈來愈多的公司采用。集中的概念事實上包含兩層含義：集中集團內各分公司/各工廠的采購量;采購量集中給少數的供應商，以圖獲取規模效應帶來的節省。更進一步的工作，是進可能地減少材料的規格或標準，以圖從供應商在原料采購和生產加工收益中帶來節省。

　　圖26給出了策略性采購的示意。而圖27是某跨國公司策略性采購活動的主要步驟示例。

　　〖供應商評估中的主要指標〗

　　供應商評估往往要綜合價格、質量、服務、技術和風險5個方面的表現。這里談談Logistics管理人員比較關注的采購周期(或供貨周期)的穩定性和采購訂單的完成率。

　　采購周期的穩定性轉自環 球 網 校edu24ol.com

　　Logistics 管理人員經常會問自己：“我到底該放多少庫存才合適呢?”從前面的章節可以知道，采購周期(材料庫存的補足周期)是一個主要因素。而采購周期的穩定性又是決定安全庫存的主要因素。采購周期是指：采購方決定訂貨并下訂單-供應商確認-訂單處理-生產計劃-原料采購(有時)-質量檢驗-發運(有時為第三方物流)的整個周期時間。

　　通過日常工作對采購周期的積累，定期對其進行分析，并結合統計數學的工具以及公司設定的庫存服務水準，可以制訂相應的材料庫存。采購周期越穩定，采購方所需的安全庫存就越少。

　　采購訂單的完成率

　　有時在日常工作中會發現，供應商交貨的周期時間很準，但數量經常會有變動。這是可采用衡量其訂單完成率的方法對其進行評估，即評估其在規定時間內按訂貨量完成訂單的比率。

　　收集數據/制訂項目進展時間：*收集材料A上年度的實際花費和本年度預算花費*建立價格分析數據庫*分析不同規格的花費*發掘各國家或各地區的其它潛在供應商。

　　進行市場分析 ：*收集供應商信息和材料市場的數據*發掘新的或可替代的供應商*了解供應商的價格模型(組成部分)以便遠期使用。

　　發放信息要求(RFI)：*開發RFI的電子版以便獲得供應商能力的信息*開發數據庫作為后續RFI/RFP過程的分析工具。

　　供應商選擇(第一部分)：*研究并確定供應商入圍的標準*分析供應商的能力并選擇可開展招標(RFP)的供應商。

　　發放招標建議書(RFI)：*確定對供應商評估所需的信息和數據*價格-付款期-交貨周期-匯率處理-質量爭議*發放招標建議書(RFP)給選定的供應商。

　　分析招標結果：*分析投標結果并與當前價格進行比較*根據分析結果選擇第一輪磋商的供應商*準備在投標。

　　協商和再投標：*對供應商的投標給予反饋*開始與主要供應商正進行式磋商*再投標*分析再投標結果*選定供應商*與選定供應商就最終合同條款進行最后協商*確定實施計劃和費用

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