事實上，這種模糊判斷，往往使每日的行駛路程大大增加或是使得車輛的運送能力減少。例6是一個對配送情況的模型。

　　例6:X倉庫某日收到的訂單匯總，如表18。一共有10個SKU，各SKU的單位體積數也在表18的右側給出。

　　該倉庫現有3部送貨車輛(假設無交通管制，如需要可增加車輛)。每部車的最大容積為8.33立方米。要求給出最佳的分配和路線，使得3部車的行駛總路程最短。12個商店，每家的訂單貨物必須在同一部車上。圖23給出了12家商店的分布。轉自環 球 網 校edu24ol.com

　　對于上述模型，給出其最優解，需要應用線性迭代和圖論的數學知識，也可應用MS-Excel的線性規劃方案宏和Visal Basic編程來求解。

　　國外的許多公司采用專用的計算機軟件來處理日常的配送工作。此類的軟件核心是地理信息系統和線性迭代算法。國內雖然沒有專用的軟件，但可以自行開發，費用大概要上萬美金。因此，是否開發取決于公司在配送環節的總花費。一般的估計，計算機處理配送平均可節省總配送費用的5%-10%。

　　〖與銷售人員共同制訂客戶服務水準〗

　　訂單準時完成率(Order Fill)

　　Order Fill=準時完成的訂單數/收到的訂單總數x100%

　　“準時”為在規定的時間內(如48小時)送達的;

　　“完成”為完全符合訂單所要求的SKU及其數量。

　　Order Fill相對來說較嚴格，充分體現對客戶一視同仁的原則。有時，對一些小的訂單的未完成，會影響總的指數。Order Fill可為1周或1月。

　　箱數完成率(Case Fill)

　　Case Fill=總的送貨箱數/收到訂單的總箱數x100%

　　Case Fill計算簡單，但卻可能掩蓋了一些小訂單的未完成。CaseFill同樣可為1周或1月。

　　分析指標的完成狀況，找出不足

　　要定期地分析指標差異的原因。需要指出的是，有時指標低的原因可能并不是Logistics部門的責任。銷售人員造成的原因可能有如下幾個方面:轉自環 球 網 校edu24ol.com

　　*下錯訂單(客戶名稱、SKU、數量);

　　*地址錯誤或客戶遷址而銷售人員未及時通知或更正電腦系統;

　　*由于銷售人員未聯系好，無法找到對方的聯系人或對方因此拒絕收貨;

　　〖與銷售人員共同提高業務的管理〗

　　合理安排配送運力

　　銷售部門的月底突擊壓貨，曾是許多公司常見的問題。多數是為了完成銷售指標。為避免月底壓貨，應盡可能地使公司的管理層認識到這種情況的危害性:

　　*配送部門必須準備應付月末高峰的運輸能力，而在月初和淡季，能力的過剩會增加Logistics不必要的固定成本開支;

　　*會使庫存安排的不合理，或是生產節奏不合理;

　　*增加退換貨的概率;

　　*使得零售市場和最終到達消費者的貨品新鮮度較差，從而喪失產品的競爭性。

　　分區送貨

　　為了合理安排運量，一些公司采取了分區送貨的辦法。即對一定區域里的客戶，只在一周的特定時間對其進行送貨。事實上，這種方法是我們前面談到的配送管理中，為了使模糊判斷更容易而使路線優化的一種方法。分區送貨需要對歷史大量訂單進行分析(地區、客戶的訂貨頻率、數量)。

　　原料采購Procurement/Purchasing

　　談到采購管理，一般人的理解，無非是與供應商大量的接觸和價格談判。這還不簡單，逼著供應商降價唄!不降，我就不買。甚至有時當別人聽說你是管理采購的，還給你一個意味深長的一瞥。事實上，采購管理絕不是簡單的價格談判，而是一個動態平衡的系統管理行為。即使拿到了很低的價格，試想下面幾種情況:

　　*供應的材料經常不合格

　　*供應商的交貨周期很長或極為不穩定

　　*供應商無法應付采購方因市場的變革而要求的技術革新

　　這些時候，價格再低又有什么用呢?

　　〖質量、價格、服務、技術和風險〗

　　采購管理一直圍繞著這5個要素。只是在不同時間，不同企業或不同階段看待這5個要素的重點不同。

　　質量

　　比較新的概念是質量在一定的市場競爭環境中應符合公司特定的需要。對質量的過高要求，勢必影響價格的上漲。因為供應商對其質量保障體系的大量投入會帶來其經營成本的上漲。但在價格相對穩定的情況下，供應商間會因為其管理水平、經驗、投資和生產規模等差異而在質量，甚至價格上有所差異，這種差異不會有數量級的變化。

　　原料質量數量級的確定，實際上早在生產線設計和產品開發階段就基本確定下來。當然，采購管理人員也要及時掌握原料行業的變化和新替代材料的趨勢，并及時反饋給公司的研發部門和市場部。

　　采購管理人員要積極，適時地介入新產品的開發，并參與工廠及供應商質量體系的認證等活動。

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