項目部是企業在經營活動中最小的細胞，同時也是最能直接反映一個企業成本控制水平的窗口。項目部成本控制與企業生產經營活動密不可分，也是提高企業經濟效益最主要的途徑，并直接影響到企業在社會上的形象。加強項目部工程成本控制非常必要。本文從加強項目成本管理應注意的幾個要素進行闡述。

　　一、成本控制可操作化

　　建立成本控制體系，應有一個明確的目標。通常是在工程開工前，搭建大臨設施時就要根據施工圖、工期節點、建筑三大材料價格、項目部人員構成等要素，初步確立成本控制目標，使項目部各項成本管理活動緊緊圍繞著這一目標進行。同時要將項目成本控制體系的目標傳達至每位參加該項目施工的員工，使目標分解到各部室，從項目部、部室到班組形成完成目標體系的網絡。同時，在建立項目成本控制體系時，將“目標激勵獎懲”制度也一起公布，調動全體職工的節能降耗積極性和創造性。

　　項目部建立成本控制體系要注意目標的可操作性和符合市場經濟的運作及項目部的實際情況。為此，確定成本控制目標值既要科學合理，又要切實可行，切忌過高或過低。過低，不用費勁就能實現，失去了目標激勵的意義;過高，竭盡全力也達不到目標要求，同樣失去了目標激勵的作用。所以成本降低目標的確定要符合先進、合理、可行的原則，切實發揮目標激勵的作用。

　　二、成本控制網絡化

　　能否建立一個關系協調，運轉靈活、精干高效的成本控制體系，將關系到項目部實施和完成成本控制的關鍵。為此，首先要成立以現場項目經理為首的成本控制小組，項目經理親自任組長，項目副經理、總工為副組長，質量、安全、材料、人事培訓、財務等職能部門負責人參加。其次，成本控制小組根據項目部成本控制情況，定期或不定期召開專題分析會、研討會，制定強有力措施，壓縮非生產性和生產性開支，降低成本。其三，要為實現成本控制提供組織體系保證，充分發揮各職能部門的聯動作用，協調好各方面管理與被管理、服務與被服務的關系和矛盾。組織體系形成網絡化，旨在使干部不僅能管干，也能管算，使成本管理活動都在組織體系受控之中。其四，成本控制是整個項目部的事，應將班組這個建設工程中最小的載體也納入到成本控制網絡中。

　　三、成本控制責任化

　　由于長期受計劃經濟影響，不少項目工程部在成本管理中責任意識差，往往只注重單一的降低生產成本，卻放松了工程質量與安全等方面，片面認為只要生產成本下降了，項目部的成本控制就完成任務。其實不然，項目部成本控制是項系統工程，包含了整個工程建設過程中的所有內容。為此，要真正做到項目成本控制，必須加強責任制，建立切實有效的規章制度，引導各項成本管理有章可循，有法可依，將物耗系統管理的各項職能分解細化，落實到部門和崗位，建立起上下左右相互銜接的節約降耗、增效的成本控制責任體系。在實行項目部成本控制過程中要加強各職能部門、各崗位和參與項目工程建設人員的成本控制責任意識。樹立從點滴做起、從基礎抓起的成本控制理念。

　　四、成本控制指標化

　　項目部成本控制主要表現為控制三大建材，因為，施工材料消耗約占工程總成本的60%～70%，在整個工程成本控制中占有絕對的地位。如進行鋼筋加工作業，工人工作效率、鋼材加工損耗及鋼材價格的市場變動情況都應作為成本核算因素。若鋼材由企業統一采購，鋼材市場價格項目部是不可控制的，否則，應根據鋼材成本占整個工程成本的比重及鋼材市場價格發生變動的概率進行分析，決定是否將鋼材價格列為成本核算的因素。所以工程成本是否得到控制，從反映施工材料消耗水平和反映施工材料節約數字中能得到直觀的效能。又如施工材料消耗水平指標，通過材料實物消耗量、控制體系、成本控制考核體系的運作，材料利用率等挖潛增效工作就做好了，成本控制肯定下降，反之上升。通過系列的成本控制指標化考核，促進現場優化施工方案，開展QC小組科技攻關等舉措，使材料單耗降低、材料利用率上升。

　　五、成本控制考核化

　　成本控制制度的建立，還必須在生產實際中得以貫徹。為杜絕表面文章，應加大考核力度，依據責、權、利相等的原則，建立和完善成本控制考核體系。但在實踐中有些項目部責、權、利不掛鉤，挫傷了員工積極性。如果項目部一味地要員工承擔起成本控制的職責，卻不與“權”掛鉤，盡“責”就沒有吸引力。要制定出符合實際操作的考核制度，把成本指標納為經濟承包責任狀中的主要指標和否決指標，實施成本否決。成本否決職工工資，成本否決工資晉級，成本否決干部任免使用。

　　項目工程部在建設過程中，只有真正建立起成本控制體系，將節能降耗列入日常工作中，在狠抓工程質量和安全的同時，全方位開展成本控制，粗放型經營向集約型轉變，以加強管理促進成本控制，才能使工程項目取得良好的經濟效益。

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