第二部分　人力資源管理
第四章　人力資源管理概述
第一節、人力資源管理
一、人力資源的戰略及重要性
（一）組織戰略的概念：1、組織戰略是指組織為自己確定長遠性的主要目標與任務，并為此選擇的主要行動路線與方法。2、戰略規劃是指組織制定戰略的過程。
（二）人力資源管理部門在組織戰略規劃中的作用
1、作用具體表現在以下三方面：（1）對組織的外部機遇和威脅進行判斷和預測。（2）分析組織內部的優勢和不足。（3）協助組織成功地實施戰略。
2、在組織最高管理層的戰略規劃過程中，人力資源管理部門能夠提供有關外部機遇和威脅的重要信息，這些信息包括：（1）勞動力市場的狀況；（2）競爭對手的人力資源政策和措施；（3）通過員工調查而獲得的客戶對組織的意見和建議；（4）有關人力資源方面的法律和社會規范。
3、人力資源管理部門在組織戰略的實施過程中，主要可以提供如下的支持：（1）創造適當的組織文化；（2）保留所需的人才；（3）明確員工培訓的指導方向和內容；（4）緩解員工工作壓力，維護并提高士氣；（5）培養員工對組織的認同感和獻身精神。
（三）戰略性人力資源管理的概念和特點：1、傳統的人力資源管理只是在觀念上轉變為把員工視為組織最有價值的資源和資產，而不是被管理和控制的工具，強調了盡量滿足員工的各種需要，進而充分發揮其主動性和積極性。它的主要特點是，人力資源管理部門并不直接參與企業的戰略決策；同時，它與諸如營銷、財務、生產、研發等部門仍處在相對較為隔離的狀態。2、戰略性人力資源管理中，人力資源管理部門能夠直接參與組織的戰略決策，在明確的組織戰略前提下，與其它部門協調合作，針對組織內部和外部環境制定策略，共同實現組織的戰略目標。3、戰略性人力資源管理的特點是：（1）組織結構具有較高的靈活性，重視放權；（2）不強調制度的正規性，它不是以控制為主，而是以支持為主，使各個部門能夠自主地完成其各自的工作。（3）鼓勵風險的承擔和創造性，不太強調上、下及內、外的正式關系，鼓勵上、下級之間以及與外界客戶之間的直接接觸和交往。（4）重視外部環境對人力資源政策和措施的影響。（5）重視決策的制定和選擇過程。（6）在時間上注重較長時期內的變化和規劃。（7）注重人力資源戰略與組織整體戰略以及其它職能戰略之間的統一和協調。
（四）人力資源戰略的重要性：1、是組織戰略的重要組成部分；2、對組織具有持久的、長期的影響；3、直接受到組織最高管理層的重視。
二、人力資源實務的一致性
（一）概念：一致性包括三個方面：1、個體員工的一致性；2、員工之間的一致性；3、時間一致性。
（二）一致的人力資源實務的益處：1、有助于形成人力資源管理技術上的優勢；2、有助于員工個人在組織中的學習過程；3、有助于員工電話體的學習過程；4、有助于以提高招聘和錄用的效率；5、有助于消除不公平的社會比較和分配不公的感覺。
（三）對人力資源實務一致性的衡量
1、對時間一致性和員工間一致性的衡量。比較直接，即：對情境相似的員工采取同樣的人力資源政策和待遇，并且隨著時間的推移，組織的人力資源理念和實務保持不變。
2、對員工個體一致性的衡量。主要從3個方面進行：（1）人力資源理念和政策的互補性。（2）組織的人力資源實務與信息溝通之間的一致性。（3）組織人力資源實務與人員篩選的一致。
（四）保持適當的員工間一致性所依賴的因素
1、保持適當的員工間一致性所依賴的因素有：技術因素、社會和人口統計因素、經濟因素、社會規范因素。
2、了解上述因素對組織的意義在于：（1）幫助組織明確員工間的一致性的適當程度；（2）幫助組織確定應當在哪些員工范圍內保持一致性；（3）幫助組織明確可以在哪些不必遵循一致的人力資源實務。
（五）人為分類的局限性
1、組織采用的勞動力市場形式對人為分類的限制；（當實行內部勞動力市場時）
2、工作特點對人為分類的限制；（當要求屬于不同電話體的員工進行合作時）
3、組織文化特點對人為分類的限制。（當組織追求的是一種合作的、團結的組織文化時）
（六）時間一致性的必要性及其適當的范圍
1、必要性：促使員工很好地理解組織的人力資源政策、有助于維護組織管理層與員工的關系。
2、適當范圍的時間一致性的標準是，組織的人力資源實務應當能夠維持如下各方面因素的穩定性：（1）組織中員工對自己角色的期望；（2）組織中行為的規范和價值觀；（3）員工個體對其同事、主管、組織的期望。
第二節　如何評價人力資源策略的效力
◆對于任何組織，關于人力資源策略最重要的問題就是：這些策略的適用性（即效力）如何？
◆組織人力資源策略的適用性可分為兩個部分：（1）人力資源策略的一致性；（2）人力資源策略與組織環境的適應性。
◆組織環境主要包括五方面的因素：（1）社會、政治、法律及經濟環境；（2）組織的勞動力；（3）組織的文化；（4）組織的策略；（5）生產技術。詹姆斯•拜倫和大衛•克雷普斯認為，考察人力資源策略與組織環境的適應性，應當以這五方面因素為基本框架。 
一、外部環境
（一）外部環境的主要因素
1、社會因素：（1）社會階層；（2）社會道德規范；（3）組織的社會義務；（4）社會對組織管理體制的要求。
2、政治因素：
3、法律因素：（1）組織的法定義務；（2）員工的法定權利；（3）法律對雇傭合同的規定；（4）法律對組織員工分類的規定。
4、經濟環境：（1）組織所在地區勞動力市場的供需和競爭狀況；（2）市場中勞動力的流動性狀況；（3）組織在其產品市場和行業中的經濟壓力。
（二）外部環境因素對組織人力資源策略的影響：1．影響組織人力資源策略的內容和實施方式；2．影響組織的人力資源戰略；3．除了社會、政治、法律、經濟以外，其它的外部環境因素也會產生影響。
二、勞動力
（一）勞動力因素的構成：主要涉及人口統計學方面的狀況：組織現有勞動力的年齡狀況；受教育程度；勞動力的同質性或異質性。勞動力的同質性包括兩個方面：社會同質性；社會化與技術化的區分度。
（二）勞動力因素對人力資源策略的影響
勞動力的人口統計學狀況的影響表現在：1、影響組織的雇傭政策；2、影響組織的技術弈以及相應的人力資源策略；3、組織所擁有的勞動力在各個方面的異質性程度，將直接影響組織在其人事措施的實施；4、勞動力的同質性或異質性直接影響組織的激勵系統。
（三）勞動力的多樣化：組織勞動力的多樣化是指組織內的員工在社會特征上存在較為廣泛的異質性。
勞動力多樣化的優勢在于：（1）可以增進組織的決策效率；（2）可以為企業組織吸引更多的客戶電話；（3）可以使組織避免由于堅持員工同質性而產生的法律問題。勞動力多樣化的不利影響在于：（1）不適于強調技術協作的組織；（2）不利于培養員工間的信任和合作。
三、組織的文化
（一）人力資源策略對組織文化的影響：既可能強化，也可能削弱。
（二）組織文化對人力資源策略的影響：1、組織文化對人力資源策略具有導向作用；2、組織文化具有協調作用；3、組織文化影響著人力資源實務的一致性；4、組織文化影響著人力資源策略的效力。
四、組織的戰略：
（一）營銷戰略與人力資源策略（以降低成本為營銷戰略的商貿企業可能將員工視為巨大的成本負擔）
（二）財務戰略與人力資源策略（長期雇傭策略不將員工視為成本負擔，而是戰略資源）
（三）經營戰略與人力資源策略
五、生產技術：組織環境所涉及的生產技術指的是使勞動投入轉化為產出的條件和因素。包括：（1）物理布局；（2）技術要求；（3）監控系統；（4）工作任務的模糊性；（5）員工間相互依賴的程度；（6）工作成果的分布。
（一）物理布局：指在工作過程中，員工的活動在空間上的分布情況，通常要考慮的是員工之間在空間上的接近程度。
（二）技術要求。往往涉及到如下幾方面：（1）技術本身；（2）技術來源；（3）技術的遷移。技術要求對人力資源策略的影響體現在如下幾方面：（1）促使組織保持相當的人員穩定性；（2）影響人力資源晉升策略的效果；（3）影響人力資源薪酬策略的效果。
（三）監控系統。組織對員工的監控有兩種：直接監控和間接監控。直接監控是面對面的監控。間接監控方式通常是簡單地對員工的產出水平進行監控。間接監控效果受以下兩因素制約：員工對產出的可控性和員工投入的多樣性。
（四）工作任務的模糊性：任務的模糊性越高，就越難采用經濟利益等外在激勵手段控制員工的績效。
（五）員工間相互依賴的程度：員工間的的依賴按照程度的不同可分為三種情況：（1）員工個體的工作成果在很大程度上取決于自身。（2）員工間的依賴是有序的。（3）員工間的相互依賴是復雜的和互惠的。員工間的相互依賴程度對人力資源策略的影響主要體現在以下幾方面：1、對激勵系統的選擇具有重要影響；2、影響組織的考核和薪酬制度；3、影響人力資源實務的一致性。
（六）工作成果的分布：1、員工工作成果分布由兩個因素決定：工作成果的隨機性和員工本身的差異。
2、詹姆斯和拜倫將工作分為三類：（1）明星型（工作中的拙劣績效不會給組織帶來多大的影響，而卓越成果則能給組織帶來巨大利益，如科研。在這種工作中，獲得高水平績效的機率比較低）；（2）護衛型（工作中的拙劣績效會給組織帶來災難性后果，在這些工作中，低水平績效出現的機率相對較低，而組織的整體績效很大程度上取決于那些工作績效最差的員工）；（3）步兵型（其工作水平不會過高或過低，總是接近平均水平，如處理信件的文員）。3、工作成果的分布對人力資源策略的影響表現在：（1）對組織的工作設計具有一定的指導作用；
（2）對組織的激勵系統具有一定的指導作用；（明星型：對成功高獎勵；護衛型：對失誤高懲罰）（3）對組織的招聘策略具有一定的影響。（明星型需擇優；護衛型需淘劣，步兵型則凡愿意接受現有報酬的均可考慮）