第三節　激勵理論在實踐中的應用
一、目標管理：1、目標管理的理論基礎是激勵理論中的目標設置理論。基本核心是強調通過電話體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。2、目標管理的要素：目標具體化、參與決策、限期完成、績效反饋。
二、參與管理：1、參與管理就是讓下屬人員實際分享上級的決策權。2、實施參與管理不但可以發揮員工的專長，提高其對工作的興趣，而且可以促進管理者和員工的溝通，有利于決策的執行。同時，也是促進團隊建設的重要手段之一。參與管理尤其受到年輕一代和高學歷員工的重視。3、參與管理要有成效必須符合以下幾個方面的條件：①在行動前，要有充裕的時間來進行參與；②員工參與的問題必須與其自身利益相關；③員工必須具有參與的能力，如智力、知識技術、溝通技巧等；④參與不應使員工和管理者的地位和權力受到威脅；⑤組織文化必須支持員工參與。4、質量監督小組是一種常見的參與管理模式。
三、績效薪金制：1、績效薪金制通常采用的方式有計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等。
2、績效薪金制的實施必須以公平、量化的績效評估體制為基礎。3、績效薪金制同期望理論關系比較密切。
第三章組織設計與組織文化
第一節、組織設計概述
一、組織設計的主要概念
（一）組織設計的基本內容：1、組織設計是對企業的組織結構及其運行方式所進行的設計，基本內容包括以下兩方面：①企業的組織結構設計（對新建企業和現有企業的組織結構設計）；②保證企業組織結構正常運行的各項管理制兜緇巴方法設計。2、組織設計從形式上可以分靜態設計和動態設計，只對組織結構進行的設計稱之為靜態組織設計，同時對組織結構和運行制度進行的設計稱之為運態組織設計。3、現代的組織設計理論是動態的，它包含組織結構設計和運行制度設計兩個方面。
（二）組織結構設計：1、組織結構（又稱為權責結構）是指為實現組織的目標，企業全體員工進行分工協作，在職務范圍、責任、權力方面所形成的結構體系，這個定義包含以下三方面含義：①組織結構的本質是企業員工的分工協作關系；②設計組織結構的目的是為了實現組織的目標，組織結構是實現組織目標的一種手段；③組織結構的內涵是企業員工在職、權、責三方面的結構體系。2、組織結構實際中通常以組織圖或組織樹的形式出現，這個結構體系的主要內容有：①職能結構；②層次結構（縱向結構）；③部門結構（橫向結構）；④職權結構。3、組織結構包含三個要素：①復雜性；②規范性；③集權度。4、組織結構設計的主要參數包括特征因素和權變因素：①特征因素包括：管理層次和管理幅度、專業化程度、地區分布、分工形式、關鍵職能、集權程度、規范化、制度化程度、職業化程度、人員結構。②權變因素包括：企業環境、企業戰略、企業技術、人員素質、企業規模、企業生命周期等。
◆◆◆◆◆I、管理層次也稱組織層次，它是描述組織縱向結構特征的一個概念。一個企業管理層次多少表明其組織結構的縱向復雜程度。II、管理幅度也稱管理跨度，它是指一名領導者直接領導的下級人員的數量。管理幅度的大小往往反映上級領導人直接控制和協調的業務活動量的多少。III、管理層次和管理幅度存在著反比關系，并且互相制約，其中管理幅度決定管理層次。IV、同樣規模的企業，如果科室機構多，說明其分工精細，專業化程度較高。V、分工形式是指企業各部門的橫向分工所采取的形式。常見的有職能制、產品制、地區制以及混合制等。一般將產品制和地區制統稱為事業部制。◆◆◆◆◆
二、組織設計的程序：（一）確定組織設計的基本方針和原則；（二）進行職能分析和職能設計；（三）設計組織結構的框架；（四）聯系方式的設計；（五）管理規范的設計；（六）人員配備和培訓體系的設計；（七）各類運行制度的設計；（八）反饋和修正。
第二節　組織設計的類型
一、行政層級式（德國學者馬克思•韋伯首先使用）
（一）決定因素：1、權力等級；2、分工；3、規章；4、程序規范；5、非人上因素；6、技術能力。
（二）適用范圍：行政層級組織形式在復雜/靜態環境中最有效。
二、職能制結構（法約爾）
（一）主要特點：1、職能分工；2、直線――參謀制；3、管理權力高度集中
（二）職能制的優點…………P45
（三）職能制的缺點：1、狹隘的職能觀念；2、橫向協調差；3、適應性差；4、企業領導負擔重；5、不利于培養具有全面素質，能夠經營整個企業的管理人才。
（四）適用范圍：在簡單/靜態環境中效果較好。
三、矩陣組織形式
（一）主要特點：1、一名員工有兩位領導；2、組織內部有兩個層次的協調；3、產品部門（或項目小組）所形成的橫向聯系靈活多樣。
（二）矩陣組織形式的優點：1、有利于加強各職能部門之間的協作配合；2、有利于順利完成規劃項目；3、有利于減輕高層管理人員的負擔；4、有利于職能部門與產品部門相互制約，保證企業整體目標的實現。
（三）矩陣組織形式的缺點：1、組織的穩定性較差；2、雙重領導的存在；3、機構相對臃腫，用人較多。
（四）適用范圍：在復雜/動態環境中較為有效。
第三節　組織文化
一、組織文化的概念
二、組織文化的影響因素：組織文化很大程度上取決于最高管理層的行為方式和管理風格。
三、組織文化的功能：1、六大功能：導向、規范、凝聚、激勵、創新、輻射作用。2、組織文化強調以人為中心的管理方法，其核心是要創造出共同的價值觀念。
四、組織文化的內容和結構：（一）組織文化的內容（組織文化的本質）：創新與冒險、注重細節、結果導向、人際導向、團隊導向、進取心、穩定性。（二）組織文件的結構：1、三個層次：物質層、制度層和精神層
2、三個層次的關系：物質層是組織文化的外在表現，是制度層和精神層的物質基礎。制度層則制約和規范著物質層及精神層的建設。精神層是形成物質層及制度層的思想基礎，是組織文化的核心和靈魂。
五、組織文化的類型：1、艾莫瑞大學的桑南菲爾德提出了一套標簽理論，他確認了四種文化類型：學院型（如IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司）、俱樂部型（如聯合包裹服務公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機構和軍隊等）、棒球隊型（會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機構、軟件開發、生物研究領域）、堡壘型（大型零售店、林業產品公司、天然氣探測公司）。2、學院型組織注重培養專才。3、俱樂部型公司重視適應、忠誠感和承諾，它們把管理人員培養成通才。資歷是關鍵因素。4、棒球隊型組織鼓勵冒險和革新，重視創造發明，薪酬制度以員工績效水平為標準。5、堡壘型公司著眼于公司的生存，工作安全保障不足。
六、組織文化與組織設計
第四節　組織變革與發展
一、組織變革概述：1、組織變革的原因是內部和外部環境的變化。2、管理學家西斯克（W.L.Sisk）認為當組織面臨下列情況之一時，就是必須改革的征兆：決策失靈；溝通不暢；組織不能發揮效率；缺乏創新。3、組織變革的方法：人員變革（最根本和最重要的變革，所謂人員變革，不是指辭退或聘請員工，而是指提高人的知識和技能，特別是改變人的態度、行為及電話體行為等）、結構變革（人事任免等屬于此類）、技術變革、系統變革。4、組織變革的程序：確定問題、組織診斷、實行變革、變革效果評估。5、確定問題可以通過獲得的信息對內外環境的變化進行分析，也可以采用心理學的調查方法，如市場調查、消費行為調查、民意測驗等。
6、常用的組織診斷方法有組織問卷、職位說明書、組織結構圖、組織手冊等。
二、組織發展概述
（一）組織發展的含義：組織發展是有計劃變革及干預措施的總和，它尋求的是增進組織的有效性員工的幸福。注重的是人性與民主因素，重視人員和組織的成長、合作與參與過程質詢精神。概括地說，組織發展所蘊含的觀念與針對的目標有以下幾個方面：對人的尊重、信任和支持、權力平等、正視問題、鼓勵參與。
（二）傳統的組織發展方法：1、結構技術；2、人文技術（主要包括：敏感性訓練、調查反饋、質量圈、團際發展）；
（三）現代的組織發展方法：1、全面質量管理（文化的改變必須在實行全面質量管理之前，或與之同時進行。挑選員工也是一個重要環節，另外，全面質量管理需要最高管理層的支持）。2、團隊建設（一個好的團隊具有四個方面的特征：規模小、能力互補、有共同的意愿、目標和方法、情愿共同承擔責任）。