第二章招聘與配置

　　1、勝任特征的概念：指確保勞動者能順利完成任務或達到目標，并能區分績優和績劣的潛在的，深層次的各種特質。

　　2、勝任特征的定義有以下幾層含義：首先，勝任特征含有對個體或組織的基本要求。作為個體，應該具備完成工作崗位任務要求的能力，而作為組織，應該具備使組織目標得以順利實現的能力。其次，勝任特征能夠判別績效優異與績效平平，區分出表現較好和較差的個體或組織，即具有可衡量性和可比較性。最后，勝任特征是潛在的、深層次的，是個體或組織的卓越要求。

　　3、自上至下包括：知識、技能、社會角色、自我概念、自身特質、動機

　　4、勝任特征模型的概念：是指采用科學的研究方法，以顯著區分某類人群中績效優異與一般員工為基礎來尋求鑒別性崗位勝任特征，經過反復比較分析，最終確立起來的與績效高度相關的勝任特征結構模式

　　5、崗位勝任特征的分類

　　A、按情境不同，分為技術勝任特征、人際勝任特征和概念勝任特征

　　B、按主體不同，分為個人勝任特征、組織勝任特征和國家勝任特征

　　C、按內涵的大小，分為元勝任特征(低非非)、行業通用勝任特征(低低高)、組織內部勝任特征(低高高)、標準技術勝任特征(高低低)、行業技術勝任特征(高非高)、特殊技術勝任特征(高高高)(順序：任務具體性、公司具體性、行業具體性)

　　D、按區分標準的不同，分為鑒別性勝任特征、基礎性勝任特征

　　6、崗位勝任特征模型的分類

　　A、按結構形式的不同，分為指標集合式模型和結構方程式模型

　　B、按建立思路的不同，分為層級式模型、簇型模型(關注一個職業群體，推廣性好)、盒型模型(主要用于績效管理)、錨型模型

　　7、研究崗位勝任特征的意義和作用

　　(一)人員規劃的意義主要體現在工作崗位分析上。它具有更強的工作績效預測性，能夠更有效地為選拔、培訓員工以及為員工的職業生涯規劃、獎勵、薪酬設計提供參考標準。

　　崗位勝任特征在工作分析中的意義：

　　1、崗位勝任特征可以引導工作分析的價值導向

　　2、崗位勝任特征總是與企業文化和經營目標相聯系，所以在實施工作分析時引入勝任特征，可以彌補傳統工作分析僅限于崗位短期缺陷

　　(二)人員招聘

　　1、崗位勝任特征的出現，改變了傳統的招聘選拔模式，使得人才的核心特質和動機逐步成為招聘選拔的重點

　　2、崗位勝任特征的引用解決了測評小組或面試官擇人的不一，并能有效進行高績效水平的工作

　　3、基于崗位勝任特征的人員招聘機制建立在企業發展愿景，企業價值觀和工作分析評價的基礎之上，注重人員、崗位和組織三者之間的動態匹配，招到該崗位的人員，是兼顧勞動契約和心理契約的雙重契約關系

　　(三)培訓開發 意義：使培訓工作更具有系統性、科學性、規范性和實用性。

　　1、崗位勝任特征改變了以往知識、技能培訓一統天下的格局。使得員工潛能也躋身于培訓中

　　2、基于勝任特征的分析，針對崗位要求并結合現有人員的素質狀況，為員工量身制訂培訓計劃，提高培訓效率

　　3、勝任特征研究有利于員工職業生涯的發展

　　(四)績效管理

　　1、勝任特任模型的建立為確立績效考評指標體系提供了必要的前提

　　2、勝任特征模型的建立完善績效考評管理體系提供了可靠的保障

　　8、構建崗位勝任特征模型的基本程序和步驟：

　　(一)定義績效標準：采用工作崗位分析和老師小組討論的辦法來確定。

　　(二)選取效標分析樣本

　　(三)獲取效標樣本有關勝任特征的數據資料： 采用行為事件訪談法、老師小組法、問卷調查法、全方位評價法、老師系統數據庫和觀察法等來獲取樣本。一般應以行為事件訪談法為主。

　　行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧調查技術，一般采用問卷與面談相結合的方式。關鍵事例：包括成功事件、不成功事件或者負面事件。

　　(四)建立崗位勝任特征模型

　　A、首先進行一系列高層訪談，了解公司的戰略方向、組織結構和主要業務流程等。組織老師小組圍繞所要研究崗位的工作職責，績效目標和行為表現等內容進行深入討論。

　　B、通過對行為事件訪談報告內容進行編碼、分析、記錄各項勝任和相關程度統計指標進行比較，找出兩組的共性與差異特征。既要考慮企業的特點和實際情況，又要遵循勝任特征層級“不重疊、能區分、易理解”的建模原則。

　　(五)驗證崗位勝任特征驗證。驗證崗位勝任模型可以采用回歸法或其它相關方法

　　9、訪談的內容主要包括三個部分： (1)被訪者的基本資料(2)被訪談者列舉自己件成功事件和三件不成功事件(3)對被訪談者的綜合評價

　　10、崗位勝任模型的主要方法

　　屬于定性研究的主要方法有編碼字典法、老師評分法、頻次選拔法

　　屬于定量研究的主要方法有T檢驗分析、相關分析、聚類分析、因子分析、回歸分析

　　人事測評技術包括：沙盤推演測評法、公文筐、職業心理測試

　　11、沙盤可以分為簡易沙盤和永久性沙盤

　　簡易沙盤是用泥沙和兵棋在場地上臨時制的，

　　永久性沙盤是用泡沫塑料板、石膏粉、紙漿等材料作的，能夠長期保存

　　沙盤具有立體感強、形象直觀、制作簡便、經濟實用的特點。

　　12、瑞士榮格學派心理學家多拉。卡爾夫是沙盤的正式創立者。

　　13、沙盤是一種全新的具有競爭性的體驗式學習，特別是針對高層管理人員的培訓。沙盤作為人事測評的重要手段之一，主要適用于針對企業高級管理人員的測評和選拔，通過可以考察被試者決策、計劃、統籌、預測、分析、溝通、解決問題和團隊合作能力。

　　第三節 企業招聘規劃與人才選拔

　　29、制訂招聘規劃的原則：1、充分考慮內外部環境的變化2、確保企業員工的合理使用3、組織和員工共同長期受益

　　30、招聘規劃的分工協作

　　1、高層管理者--- 在全局和整體上把握招聘規劃的指導思想和總體原則

　　2、部門經理--- 掌握有關用人需求的信息，向人力資源管理部門提供本部門空缺崗位的數量、類型和要求，參加對本部門應聘者的面試、甄選工作

　　3、人力資源經理--- 具體負責執行招聘政策

　　首先，需要同相關部門負責人一起研究員工需求情況;其次，分析內外部因素對招聘的影響和制約;再次，制定具體的招聘策略和招聘程序;最后，人力資源部門進行具體的招聘工作，后期邀請部門經理參與面試和錄用決策;此外，還需對缺乏專業面試經驗的部門招聘人員進行面試培訓

　　31、企業人員招聘環境分析 (簡答題 了解影響情況)

　　招聘一般在以下幾種情況發生：組織自然減員、組織業務拓展、人員配置不合理。此外，新公司的成立、工作性質的變化等

　　一、招聘外部環境分析

　　1、技術的變化：這種變化表現為對熟練工人的負面影響更大，對受過高等教育的人則相對有利

　　2、產品和服務市場狀況：a市場狀況對用工量的影響：市場需求增長擴大生產，增加用工量，反之減少用工量。B市場預期對勞動力供給的影響：若單位所屬市場具有巨大發展潛力，就能吸引大量人才涌入。C市場狀況對工資的影響：指企業所在行業市場狀況，影響企業支付給員工的工資。

　　3、勞動力市場：1)市場的需求關系：需求約束性勞動力市場勞動力供大于求，需求方處于有利地位，有壓低工資、降低勞動條件的可能。資源約束型勞動力市場失業率低，勞動者工資收入、勞動條件相應比較好，單位招聘要設計周密計劃、招聘期也要相應變得更長。2)市場的地理范圍：局部的一般人員、區域的高技能人員、國家的專業性人員和國際的特殊性人員。

　　4、競爭對手：可能向求職者提供替代性的工作機會競爭對手情報包括如下信息：1)競爭對手正在招聘哪些人員?招聘的條件是什么?2)采取什么樣的招聘方法3)薪金水品怎樣?4)有什么樣的用人政策

　　二、招聘內部環境分析

　　1、組織戰略：不僅提出了對應聘者的技能要求，而且要求應聘者的態度和性格特征與組織文化相吻合。2、職位的性質：職位的挑戰性和職責，讓下級干上級的活，激發上進心發揮潛在能力，降低單位人力資本投入，增加利潤。職位發展和晉升機會，滿足舞臺的需求。3、組織內部的政策與實踐：人力資源規劃和內部晉升政策。

　　32、優秀企業吸引人才的優勢

　　1、高工資和福利(最佳方法) 2、良好的組織形象和企業文化 3、增強員工工作崗位的成就感 4、提高崗位的穩定性和安全感5、賦予更多、大的責任或權限 6、保持工作、學習和生活的平衡

　　33、企業吸引人才其它途徑和方法1、向應聘者介紹企業的真實信息2、利用廉價的廣告機會3、與職業中介機構保持密切聯系4、建立自己的人際關系網5、營造尊重人才的氛圍6、巧妙獲取候選人信息(研討會、MBA班級同學通訊錄)

　　34、人才選拔的程序和方法

　　1、篩選申請材料(1)學歷、經驗和技能水平(2)職業生涯發展趨勢(3)履歷的真實可信度(4)自我評價的適度性(5)推薦人的資格審定及評價(6)書寫格式的規范化(7)求職者聯系方式的自由度

　　2、預備性面試

　　預備性面試關注的五個方面：(1)對簡歷內容進行簡要核對(2)注意求職者儀表、氣質特征是否符合崗位要求，服飾是否職業化(3)通過談話考察求職者概括化的思維水平(4)注意求職者的非言語行為(5)與崗位要求符合性：應根據崗位說明書的要求選拔

　　3、職業心理測試

　　4、公文筐測試：主要考察計劃、決策能力。

　　5、結構化面試：主要功能是選優

　　6、評價中心測試：一種高級人才測評技術：無領導小組討論、情景評價、角色扮演、演講等

　　7、背景調查：第三方主要指應聘者原來的雇主、同事以及其他了解應聘者的相關人員或者能夠驗證應聘提供資料準確性的機構和個人。主要采用電話、訪談、要求提供推薦性等方式。也可以委托代理機構進行，但應遵循以下原則：

　　(1)只調查與工作有關的情況，并以書面形式記錄，以證明將來錄用或者拒絕有依據(2)重點調查核實客觀內容，忽略應聘者性格方面的主觀評價內容(3)慎重選擇第三方。(4)評估調查資料的可靠程度，一般來說直接上級更可信(5)利用結構化表格，確保不會遺漏重要問題。

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