高級人力資源管理師重要考點:平衡計分卡的產生及其背景
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【摘要】環球網校為人力資源管理學員整理了“高級人力資源管理師重要考點:平衡計分卡的產生及其背景”的復習資料，此處為選擇題，主要講平衡計分卡的產生及在每個階段作用，請大家不要輕視。下面是高級人力資源管理師平衡計分卡的產生及其背景要點，請仔細閱讀。
(一) 傳統的績效評價體系
1、代表：美國杜邦公司創立的“杜邦財務分析體系”。
(1)性質：由純粹的財務指標構成
(2)作用：運用最為廣泛
(3)原理：以權益資金利潤率為源頭，利用各財務指標之間的內在聯系，對企業綜合經營狀況及經濟效益進行系統分析評價。
2、歷史：
(1)在工業經濟時代
a. 企業在經營上的成功主要依賴于規模經營所帶來的利潤;
b. 產品的市場需求相對于供應量而言要大得多，產品市場主要以賣方市場為主;企業要提高利潤水平，實現財務目標，只要通過加強內部管理，提高生產效率就可以達到;
c. 物質資本在企業生產經營活動中占據主導地位，投資回報最大化成為企業經營者所追求的最高目標。
d. 所以這時財務指標體系能夠全面系統地反映企業的經營績效，符合決策和管理的要求。
(2)在知識經濟的時代
a. 企業內部經營條件和外部經營環境都發生了巨大變化：
b. 消費者對產品質量的要求不斷提高，產品市場已由賣方轉移到買方，企業只有準確把握未來客戶的需要，具備較強的產品創新能力，才能不斷滿足客戶的需要;
c. 科學技術的日新月異，產品更新換代的時間不斷縮短;
d. 知識在企業生產經營中的地位和作用越來越重要，企業必須加大對知識資本的投入和經營;
e. 企業要重視為利益相關者服務等。
(3)杜邦財務分析體系為缺陷：
第一，傳統的績效評價體系對無形資產和智力資產(包括企業的專利權、商標權、商譽、員工的專業技能、員工對企業的忠誠度、客戶滿意度等)的確認、衡量難以奏效，它只以財務衡量為主。
第二，對企業經營績效的評價注重于企業內部的管理水平和生產效率，而忽視了企業外在因素，如企業產品的市場份額、競爭對手的財務狀況、客戶對企業產品和服務的要求、企業的創新能力等。
第三，傳統績效考評制度與企業的戰略和競爭優勢關系不大，并且只看重短期績效，忽視企業長期需要。
(二) 企業績效評價理論與實踐的變革
20世紀80年代和90年代后：
原則：把質量控制作為宣傳口號和組織原則。
獎項：國家質量獎：美國的馬爾科姆·鮑德里奇國家品質獎、日本的戴明獎。
工具：
發展：六西格瑪(6σ)計劃、客戶關系管理(CRM)體系、企業流程再造;
新的：目標管理理論(MB())、關鍵績效指標理論(KPI)、平衡計分卡(BSC)等。
(三) 平衡計分卡的產生
發起人：美國哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭與復興國際方案總裁大衛·諾頓創建的。
組成：傳統財務指標的基礎上，增加了客戶、內部流程、學習與成長三方面的非財務指標。
作用：
(1)從而可以達到全面計量企業績效的目的，
(2)以企業的戰略為基礎，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體。
(3)通過客戶滿意度、內部流程、學習與成長的業務指標，來補充說明財務指標，這些業務指標是財務指標的驅動因素。這樣，就使組織能夠一方面追蹤財務結果。
(4)另一方面密切關注能使企業提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產等方面的進展。
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