一、 我們應該獎勵絕對績效還是相對績效?

　　只有資金雄厚的組織才能給員工提供非常有競爭力的薪酬，但是，大多數的企業還是基于員工的績效目標的達成情況來支付員工的薪酬的。這時候，企業就要考慮是基于絕對績效支付薪酬還是基于相對績效支付薪酬。

　　絕對績效是指員工完成了既定績效標準的多少，例如在安全性、質量、利潤、顧客滿意度以及其他一些績效指標上的絕對標準。這些標準一旦沒有達到，我們就會認為員工是不合格的，就會減少對其的獎金分配。也就是說，在員工沒有達到最低績效標準之前，企業重點關注的是絕對績效。

　　但是當很多員工都達到最低績效標準時，我們就更應該獎勵相對績效。相對績效是將員工的績效與其他員工的績效進行比較得到的結果，相對績效優秀的員工能夠獲得比他人更多的獎金。如果由于客觀因素造成既定績效目標沒有實現，企業仍要給其中較為優秀的員工給予績效獎勵。如果大多數員工的績效都超出了標準，那么在獎勵絕對績效的同時，再對其中相對績效較好的員工給予額外獎勵，這樣，激勵效果會比僅僅獎勵絕對績效的效果更好，員工會因為追求相對績效的卓越而更加努力。

　　企業在測量績效的時候，僅僅關注著兩者之間的一種是不明智的。拿激勵經理人為例，企業要考察他相對于競爭公司來說做得怎么樣(相對績效)，還要關注他是否達成公司的績效目標(絕對績效)。這樣既可以提升組織績效，又可以持續達成高績效，還可以使公司績效優于競爭對手。又如在團隊中，我們在關注團隊績效的同時也要測量個人績效。這樣，在團隊績效完成的同時，將獎金分配偏向于團隊中相對績效較好的個體，這樣有助于減少吃“大鍋飯”的現象。

　　二、 薪酬高的企業就一定是績效高的企業嗎?

　　有多少企業是真正基于績效支付薪酬的?盡管很多企業都會說他們有基于績效付薪的策略并且也非常愿意這么做，但是，真正做得很好的企業卻寥寥無幾。大多數企業都知道要基于績效付薪，但是卻不知道怎么去做。企業和員工需要建立一種雙贏的關系，當員工得到他們的回報的同時，也給組織創造了價值。薪酬高的企業僅僅能讓員工看到他能夠從企業中獲得什么回報，而不能告訴員工如何去創造高績效、如何去發揮他們的技能和能力。高薪僅僅給員工帶來一種優越感和滿足感，而并沒有建立起一種強調績效的企業文化。

　　要建立一種強調績效的企業文化，企業的薪酬制度要能夠忠實地反映企業所重視的價值觀，讓員工明白企業需要他們做什么。例如企業重視創新，要讓員工提出的一切有價值的想法都能得到充分的實踐，不僅要獎勵創新結果，而且也要獎勵創新過程。在可變薪酬上，要保證績效薪酬的比例。不論是高層還是普通員工，都要制定明確的績效目標和績效標準;績效薪酬嚴格與績效目標的達成情況掛鉤，要能體現出績效優劣的差異，這樣才能對員工有激勵作用，才能讓員工明白，什么樣的行為和結果才是企業真正想要的。讓員工看到，即使在高薪企業中，如果員工不努力，還是可能拿到低薪。這種薪酬制度的設計，企業在保證薪酬的外部競爭力的同時，既能夠控制薪酬總成本，又能夠保證內部公平性，充分體現了薪酬的激勵作用。

　　三、 如何決定高層管理者的浮動薪酬?

　　一項調查顯示，目前我國上市公司高管的平均薪酬越來越高，而企業的平均效益卻越來越差;但是許多效益很好的國有企業，其高管的薪酬卻不高。高管的薪酬一般分為基本工資、年度獎金和長期激勵三部分，基本工資穩定在一個固定水平，而后兩者均為浮動薪酬。產生這個問題的主要原因就是企業沒有把經營業績與高管的浮動薪酬聯系起來。

　　年度獎金一般屬于短期激勵，與其相掛鉤的指標可以從平衡計分卡的財務、顧客、流程、學習與成長這四個維度中選取。如利潤增長率、顧客滿意度、市場占有率等。因為這部分獎勵屬于高官的風險收入，在實際操作當中，我們可以綜合以上的績效指標的完成情況，計算出一個恰當的系數，乘上企業利潤總額超額完成的部分，來確定高管的年度獎金。當然，若系數為負值或未產生超額利潤，則企業高層管理者非但得不到風險收入，還要相應扣減基本收入。因此，該獎金除了起到短期激勵作用外，還對高層管理者起到一定的約束作用。

　　目光長遠的企業應當考慮將經理人相當一部分的薪酬作為未來的報酬，既能滿足經理人風險回報的要求，又能刺激他為企業的長期發展進行考慮，避免短期行為的發生，有利于企業可持續發展。所以，在長期激勵中，股權激勵是經常被采用的一種激勵方式。股權激勵所隱含的績效指標是企業的中長期績效，當高管擁有了企業的股票或股份，就會關注企業的長期收益，從而可以很好地避免高管人員為了追求短期績效犧牲公司長遠發展。

　　四、 我們從基于績效薪酬中獲得什么回報?

　　企業一般都會花大力氣來進行績效考核并基于考核結果付薪，但是有沒有企業想過這樣做值不值得?花了大量的時間和精力下去，企業從中獲得的回報是什么?顯而易見，如果不按績效付薪，員工就會產生一種應得權利心態――認為拿工資是理所應當的，就會產生拿錢不好好干活的現象。如果不為高績效支付薪酬的話，到最終，企業里只會留下績效較差的員工，而績效較高的員工由于沒有得到相應的回報，很可能會離職。也就是說，為高績效付薪有助于留住和激勵高績效的員工，有助于提高企業績效，讓低績效的員工向高績效轉變。還有一點就是，績效薪酬實際上是一種可變成本，會自動隨著企業的經營業績的改變而改變，對于企業來說，實際上是減輕了組織的固定成本開支的壓力。

　　很多管理者一眼就能看出哪些員工是高績效的，哪些員工績效不好，那到底需要對員工的績效進行很詳細的評價嗎?無論是績效評價還是基于績效付薪目的都是為了提高組織績效，對員工進行績效評價只是績效管理中的一個部分，一般在評價周期結束的時候，需要對員工進行績效反饋，要對員工的具體表現做出評價、提出問題和改進方案，這時，就需要前期的相關績效管理的工作的支持。進行績效評價的另一個優點是能夠讓員工感到公平。管理者的直接評價在一定程度上會受其主觀因素的影響，所以，用一套標準的績效考核體系來評價員工的話，會使員工覺得程序公平和結果公平，從而為績效薪酬的分配提供真實、有力的依據，績效薪酬才有激勵作用。

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