第一章 人力資源規劃

　　第一節 企業人力資源戰略規劃

　　一、戰略與策略

　　戰略是指導全局的計劃或規劃，是事關全局發展的大致方針;策略則是指根據形勢發展變化而制定的行動方針和斗爭方式。

　　二、人力資源戰略與人力資源戰略管理

　　人力資源戰略是企業總體戰略的下屬概念，它是指企業在對所處的內外部環境和條件以及各種相關因素進行全面系統分析的基礎上，從企業全局利益和發展目標出發，就企業人力資源開發與管理所作出的總體策劃。

　　人力資源戰略管理就是對人力資源戰略及其規劃進行全方位的指揮、監督、協調和控制的過程。

　　三、戰略性人力資源管理概念的理解：(選擇)

　　1、戰略性人力資源管理代表了現代企業一種全新的管理理念。

　　2、戰略性人力資源管理是對人力資源戰略進行系統化管理的過程。

　　3、戰略性人力資源管理是現代人力資源管理發展的更高階段，無論是在實踐方面，還是在理論創新方面，都有了很大的進步。

　　4、戰略性人力資源管理對企業專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求，他們不但應當具備戰略規劃管理的知識和技能，還必須具備更高水準的決策力和執行力。

　　四、戰略性人力資源管理定義：戰略性人力資源是現代人力資源管理發展到高級階段，以全新的管理理念，在健全完善企業人力資源各項管理基礎工作的前提下，將人力資源管理提升到企業戰略管理的高度，實現了管理職能和角色的根本性轉變，最終確立以可持續發展為目標，以提高核心競爭力為主導的具有指向性、系統性和可行性的現代人力資源管理體系。

　　五、戰略性人力資源管理經歷的重要發展時期及其主要思想：

　　1、經驗管理時期

　　主要思想：資本主義生產作業方式給勞動者的心理和生理所帶來的傷害是無法彌補的。工廠主把一個人肢解成各種碎片，使其變成機器的附屬物，工人在工作中的活力完全消失，而工作變成了令人厭惡的苦差事。

　　2、科學管理時期

　　主要思想：科學管理師對所有公司或企業員工的一種徹底性的精神革命，即員工對待自己的工作、同事和雇主的態度，以及企業對待自己的職責、同事和下屬員工的態度方面的一種徹底性的精神革命，如果沒有這兩個方面徹底性的精神革命，科學管理也就不復存在了。

　　3、現代管理時期

　　主要思想：行為科學，即研究與人們的行為有關的社會學、心理學，為人力資源管理的實踐和理論作出了貢獻，人力資源管理的很多知識、應用技能與方法都出自行為科學。

　　六、 1、現代人事管理之父：羅伯特.歐文 2、科學管理之父：泰勒 3、霍桑試驗：梅奧 4、需要層次理論：馬斯洛 5、“激勵-保健”雙因素理論：赫茨伯格 6、X-Y理論：麥格雷戈

　　七、研究人力資源管理實踐與理論的發展軌跡，可以看出現代人力資源管理經歷了三個具體發展階段及其各階段的特點：

　　1、傳統人事管理由萌芽到成長迅速發展的階段。從20世紀20年代開始到50年代后期，是西方傳統人事管理由萌芽到成長迅速發展的時期。

　　特點：(1)、人事管理活動被納入了制度化、規范化的軌道，企業人事管理的制度體系逐步趨于健全完善，如建立了人事檔案、員工規則(手冊)、人事統計和員工記錄等;(2)、管理工作的范圍不斷擴大和深入，由一般行政性、事務性管理，擴展到實行集中式的員工招聘、人員測試和挑選、正式員工績效評估，以及有效激勵的薪資福利管理;(3)、企業雇主的認識發生了重大變化，即由以工作效率為中心，強調采用動作時間研究的方法，推行生產工作定額;(4)、出現專職的人事管理主管和人事管理部門。

　　2、現代人力資源管理替代傳統人事管理的階段。從20世紀60年代開始到70年代，是現代人力資源逐步替代傳統人事管理的轉換期。

　　特點：(1)、人事管理的范圍繼續擴大，由原有的幾項擴展到幾十項;(2)、不但人事部門承擔著員工的責任，各級直線主管也必須對其組織中的人力資源管理活動及其相關資源運作的效果全面負責;(3)、企業人事管理不僅對內部的員工負責，也必須對外部的社會和政府負責，不斷提高員工的職業生活質量;(4)、企業雇主開始接受了人力資源開發的新觀念：“人力資源”是一種把人力即勞動力當做一種財富的價值觀。

　　3、現代人力資源管理由初階向高階發展的階段。

　　特點：人力資源管理在現代企業中已經上升到主導地位，它日益受到人們的普遍重視，成為現代企業管理的中心和重點。

　　八、戰略性人力資源管理基本特征的分析：

　　1、將企業經營的長期性目標作為人力資源管理的戰略目標，由過去僅僅滿足和實現企業年度生產經營計劃的要求，提升到企業發展的戰略層面，使企業人力資源管理系統成為企業總體發展戰略的重要支持系統。

　　2、集當代多學科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰略性人力資源管理的基本原理和基本方法。

　　3、人力資源管理部門的性質和功能發生了重大轉變。

　　九、戰略性人力資源管理基于的五種理論：

　　1、一般系統理論：員工的知識技能是投入，員工的行為是轉換，員工的滿意度和績效是產出。2、行為角色理論：一個員工的行為與其他員工相聯系，進而產生可以預測的結果。人力資源管理是組織的工具，用來傳遞角色信息，支持期望變成行動，審視角色的表現，以實現組織的目標。3、人力資本理論：西奧多.舒爾茨。4、交易成本理論：企業會選擇適當的管理形式和組織結構，使它在執行、監督和評估交易過程中發生的成本最經濟化。5、資源基礎理論：組織存在3種基本資源：物質資源、人力資源和組織資源。

　　十、人力資源管理部門在轉變過程中具有的特點：

　　1、組織性質的轉變;2、管理角色的轉變： 國外老師從管理程序、管理對象、管理期限(短期與長期)、管理性質(戰術性與戰略性)四個維度，剖析了戰略性人力資源管理在企業經營管理中的角色轉變和新的定位;3、管理者職能的轉變(現代人力資源管理之所以能夠不斷演進，其根本原因在于人力資源管理具有經營性和戰略性的雙重職能，其中經營性職能是基礎和起點，戰略性人力資源管理的擴展，表現在縱向(以經營性職能為起點)和橫向(由提升員工職業生活質量，注重員工的勞動安全衛生和身體健康，發展到企業的社會性職能即社會責任方面);4、管理模式的轉變(實現了從交易性實務管理到方向性戰略管理的轉變，強調運用正確的方式方法做正確的事情，突出了：管理的開放性和適應性;管理的系統性和動態性;管理的針對性和靈活性)

　　十一、戰略性人力資源管理衡量的標準：1、基礎工作的健全程度2、組織系統的完善程度3、領導觀念的更新程度4.、綜合管理的創新程度5、管理活動的精確程度

　　十二、從企業戰略管理的不同層次上看，企業的職能戰略是由人力資源、市場營銷、技術開發、生產制造、供應管理、財務管理等戰略構成。在這些戰略中，人力資源管理戰略是核心戰略。

　  十三、戰略的定義：

　　1、戰略是企業運用它所擁有的技術和資源，在最有利的情況下達成基本目標的科學與藝術。

　　2、戰略是企業基本的長期目標及其為達成目標所采取的行動方案與配置所需資源的決策。

　　3、戰略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結合物。

　　4、戰略是一系列或整套的決策或行動方式，這套方式包括刻意安排的，即計劃性，也包括臨時隨機決定采取的戰略，即非計劃性的。

　　十四、企業戰略特點：一般特點：1、目標性(第一特點) 2、全局性 3、計劃性(企業戰略管理的計劃過程包括戰略分析、戰略選擇(戰略制定、戰略方案評價與選擇)、戰略方案的實施等內容) 4、長遠性 5、綱領性 6、應變性、競爭性和風險性。人力資源戰略規劃除具有以上企業戰略一般屬性和特征之外，還具有兩個鮮明的特點：精神性、可變性和可調性。

　　十五、企業目標是以下六種基本要素綜合平衡的結果：獲利程度、產出能力、競爭地位、技術水平、員工發展、社會責任。

　　十六、人力資源戰略規劃的定義：是企業在對其所處的外部環境、內部條件以及各種相關要素進行系統分析的基礎上，從企業的全局利益和發展目標出發，對人力資源的開發、利用、提高和發展所作出的總體預測、決策和安排。

　　十七、在企業總體發展戰略確定的情況下，制定人力資源戰略規劃具有的重要意義：

　　1、有利于使企業明確在未來相當長的一段時期內人力資源管理的重點，即哪一項工作是真正值得投入，需要密切關注的。

　　2、有利于界定人力資源的生存環境和活動空間，企業的管理問題可以分成內、外兩個部分，對內管理的目的是如何在現有的組織構架下，獲得生產和工作活動的高效率化;對外管理的目的是如何在所處的環境下選擇和拓展自己的生存發展空間，與外界機構、組織以及資源提供者保持均衡的互利互惠關系。

　　3、有利于發揮企業人力資源管理的職能以及相關政策的合理定位。企業人力資源管理的職能包括吸引、錄用、保持、發展、評價和調整六個方面。

　　4、有利于保持企業人力資源長期的競爭優勢。

　　5、有利于增強領導者的戰略意識，人力資源戰略的確定是企業領導者的天職。

　　6、有利于全體員工樹立正確的奮斗目標，鼓舞員工的斗氣，增強員工的信心，努力進行工作。

　　十八、企業戰略的管理范疇內，一般將戰略區分為：總體戰略、業務戰略、職能戰略

　　總體戰略：也稱為公司戰略，是從事多種經營、多元化的大中型企業、企業集團所制定的最高層次的戰略。

　　業務戰略：也稱為競爭戰略、經營戰略，是公司二級戰略或屬于事業部層次的戰略。

　　職能戰略：是涉及公司各個職能部門，充分發揮其功能，以推動企業總體發展的戰略實現的具體的分支戰略。

　　十九、人力資源戰略規劃按照不同的標志可以作出區分：

　　1、 從時限上可區分為長期戰略規劃(5年以上)、中短期戰略(3-5年內)，或者稱之為人力資源策略

　　2、 從層級和內容可以區分為人力資源總體發展戰略、組織變革與創新戰略、員工培訓開發戰略、專才培養選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險策略、員工激勵與發展策略、勞動關系管理策略等

　　3、 從性質上可區分為吸引策略、參與策略和投資策略三種類型

　　4、 按照企業戰略學的觀點，企業戰略基本上可以區分為兩類：外部導向戰略和內部導向戰略。前者側重于適應企業外部環境壓力，后者側重于內部資源的開發。一般來說，內部導向的發展戰略是成功企業的核心戰略。內部導向的發展戰略具有兩個特點：一是建立在內部資源而不是外部約束條件的基礎上;二是建立在不確定性資源(如人力資源)而不是確定性資源(資金、設備和原材料)的基礎上。

　　5、 企業為了迎接市場的挑戰，可以指定兩種促進企業發展創新的戰略：1、技術開發型長期發展戰略(長期發展戰略、注重機械設備更新、依據規模經濟原則，通過技術創新來大幅度提高生產率、自上而下推動 ，采用外延擴大再生產發展模式、以職能組織為中心，主要依靠技術老師和系統工程師、最終結果是形成有行資產的積累)2、人力資源型中短期發展戰略(中短期發展戰略、強調人力資源開發、以工作地的人力資源為對象，注重人的潛在能力的開發、自下而上推動，采用內涵擴大再生產模式、以團隊為中心，主要依靠作業小組長和操縱者、最終結果是鼓舞了員工的士氣，建立了融洽的勞動關系)

　　二十、企業可以根據自身的實際情況，采取以下兩類競爭策略：

　　企業要在市場競爭中生存發展，其產品或服務必須就有兩個特點：一是獨特性;二是受到消費者青睞

　　1、 廉價競爭策略：企業憑借高科技和較為強大的生產規模或財務實力，大幅度提高勞動生產率。適用于生產較為穩定，技術變化不大，或者以擴大市場占有率為競爭目標的企業。

　　2、 獨特性競爭策略：以物美取勝a創新競爭策略：即生產和銷售競爭對手所不能生產的產品;b優質競爭策略：即生產和銷售競爭對手所不能制造的優質產品。其優點為滿足特定需要，降低價格敏感性、溢價補償。

　　二十一、與兩種競爭策略對應的三種人力資源管理策略：

　　1、吸引策略：特點

　　：

　　中央集權、高度分工、嚴格控制、依據工資、獎金維持員工的積極性;競爭策略：廉價取勝;對員工要求

　　：具有一定的穩定性和可靠性，掌握簡單的操作技術，高效率地進行生產并對員工進行嚴格的監督和控制(是大多數企業的人力資源管理采用的策略)。

　　2、投資策略：

　　特點：重視人才儲備和人力資本投資，企業與員工建立長期工作關系，重視發揮管理人員和技術人員的作用;競爭策略：

　　創新性產品;對員工要求

　　：

　　IBM，聘用多于實際工作需要的員工，注重專門人才儲備和培養，高度重視員工的教育和培訓，不斷提高員工和企業素質，并通過提供較高的薪酬福利保險，與員工建立穩定關系(大部分外資或合資企業采用)。

　　3、

　　參與策略：

　　特點：企業決策權下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感，注重發揮絕大多數員工的積極性和主動性和創造性;競爭策略：高品質;(大多數日本企業采用)。

　　企業競爭性策略與人力資源管理策略能否得到完全貫徹，取決于企業職能性的人力資源管理的計劃性、系統性和有效性。

　　企業人力資源管理系統通過兩個基本途徑來影響企業精神、員工信念和行為：一是物質性的管理活動能夠的作用和影響;二是企業各種有益信息的傳遞和灌輸。

　　企業人力資源策略不僅對人力資源管理系統的運行起決定性指導作用，企業戰略目標的內化是員工行為的先決條件。

　　人力資源戰略規劃的主要影響因素：波特 《競爭戰略》提出5 個重要因素決定著產業競爭狀態：(1) 新進入本行業者的威脅(2) 產業內部現有公司的競爭(3) 替代性產品或者服務的威脅(4) 購買者的談判條件和實力(5) 供應商的談判條件和實力

　　2、 企業外部的環境和條件：勞動力市場的完善程度、政府勞動法律法規的健全程度、工會組織的作用

　　3、 企業內部的環境和條件：企業文化、生產技術、財務實力

　　二十二、企業外部勞動力市場的勞動供給與以下因素有關：勞動力參與率、人口的平均壽命、工作時間長度、人員素質和技能水平提高的程度、國家經濟發展水平，以及增長率、投資率和消費率的影響、產業結構的調整。

　　二十三、企業文化的定義及分類：

　　定義：企業文化就是在企業中長期形成的共同思想、作風、價值觀念和行為準則。

　　分類：按照企業的內向性和外向性、靈活性和穩定性，將企業文化區分為家族式企業文化(強調人際關系，企業如同一個大家庭，彼此關心愛護，忠心敬業，發揚企業良好傳統)、發展式企業文化(強調創新和創業，企業組織比較松散，非正規化，一切注重發展與創新)、市場式企業文化(強調市場為導向，以產品為中心，強調員工按時按質完成工作任務和經營目標)和官僚式企業文化四種類型(凡是循規蹈矩，要求員工有章可循，有法可依。強調組織結構的正規化，企業管理追求穩定性和持久性)。

　　二十四、企業文化以企業精神為內核，最外層是企業物質文化層(廠容廠貌、技術裝備和工作地配置水平、產品造型、外觀、質量等)，也稱企業硬文化;中間層是企業物質文化與精神文化的中介，企業精神通過中介轉化為物質文化;最內層是企業精神文化(行為規范、價值觀念、群體意識、員工素質)，也稱企業軟文化。企業文化具有整體性、穩定性、開放性、可塑性和獨特性，獨特性又包括時代性、地域性、民族性和行業性。企業文化有創新型、努力型、敬業型、過程型、風險型等。企業文化具有凝聚、規范、激勵、滲透和革新功能，使現代企業生存與成功之本。企業文化實質上是企業內部的物質、精神和制度諸多要素的動態平衡和最佳組合，精髓是提高員工的道德，文化和職業素養，重視員工的社會價值，尊重員工的獨立人格。

　　二十五、企業人力資源戰略規劃的設計，應當充分體現信念、遠景、任務、目標、策略等基本要素的統一性和綜合性。

　　信念是企業文化的內涵，屬于精神范疇

　　遠景是企業發展的宏偉藍圖，即企業將在國內或國外成為一家什么樣的企業。

　　任務是企業所肩負的責任和義務，以及對社會和客戶的承諾

　　目標是企業發展的長期、中期和短期目標的定位

　　策略是實現戰略的具體措施和辦法

　　二十六、機遇包括經濟高速發展，政府政策更加寬松，勞動力市場機制日臻完善，競爭對手決策失誤，突破同業的防御進入新的領域，企業全員素質迅速提高，集團凝聚力明顯增強等。威脅包括經濟低迷，發展速度明顯放慢;不利的政府政策;勞動力市場供求矛盾突出;勞動力成本上漲;競爭對手迅速成長;潛在競爭者進入市場;進攻不利，防御失敗等。

　　二十七、企業人力資源戰略的決策：

　　當外部環境遇到良好的機遇，企業人力資源內部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定 扭轉型戰略;當企業人力資源具有較強的優勢時，則采取進攻性戰略;當外部環境遇到巨大的威脅，企業人力資源內部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定防御型戰略;當企業人力資源具有較強優勢時，則應運用多樣型戰略。

　　二十八、企業人力資源戰略規劃形成之后，應從以下五個方面入手，對人力資源戰略規劃的實施進行有效管理：認真做到組織落實、實現企業內部資源的合理配置、建立完善內部戰略管理的支持系統、有效調動全員的積極因素、充分發揮領導者在戰略實施中的核心和導向作用

　　二十九、企業人力資源戰略規劃的評價與控制過程包括：確定評價的內容、建立評價衡量標準、評估實際績效、根據分析結果采取行動，對戰略決策進行必要的修改調整。實際上是制定戰略、實施戰略、實現戰略目標、制定新戰略的循環。

　　第二節 企業集團組織規劃與設計

　　企業集團的定義及特征：

　　定義：企業集團(EG\BG\IG)是現代企業高度發展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協作等多種方式，由多個法人企業組成的經濟聯合體。

　　基本特征：1、企業集團是由多個法人企業組成的企業聯合體。而企業集團本身不是法律主體，沒有民事權利，不承擔民事責任，既不是統負盈虧的經濟實體，也不具備總體法人地位。2、企業集團是以產權為主要聯結紐帶。企業集團以母子公司為主體，這是企業集團區別于其他企業聯合體最基本特征。3、企業集團是以母子公司為主體。主體是核心層和緊密層，核心層是集團公司，實質上是控股公司、母公司性質;緊密層是若干全資子公司、控股公司。4、企業集團具有多層次結構。在企業集團內部，集團公司依據產權關系，統一行使出資人所有權(產權)只能，統一投資決策，統一配置資源，統一調整結構。具有金字塔式垂直控制的分層次的組織結構。第一層次企業是集團公司;第二層次企業包括：控股層企業、參股層企業和協作層企業;第三層次企業是一級子公司、關聯公司、再投資設立的二級子公司、關聯公司組成。

　　絕對控股：持股比例超過50%;相對控股：指投資企業中為最大的股東，一般持股比例超過30%。協作企業之間非產權關系。

　　二、企業聯合的形式：

　　1、卡特爾 即生產同類產品的企業在劃分銷售市場、制定商品價格等方面通過協議而形成的契約式壟斷銷售聯合體

　　2、辛迪加 即同行業企業通過簽訂產品銷售和原料采購協定而建立的供銷聯合體，參加者保持生產和法律上的獨立性，供銷業務則由辛迪加本部統一辦理。

　　3、托拉斯 組成托拉斯的原各公司的法人地位被取消，以該托拉斯大公司的分公司形式而存在，托拉斯組織由董事會掌管全部企業的生產、銷售和財務活動。

　　4、康采恩 參加康采恩的企業在法律上是獨立的，具有法人資格，但是生產經營的方針政策方面必須服從核心的統一領導。是現代企業集團的雛形，但不能代表現代企業集團，因為含有自上而下控制的意思，不適用于戰后的企業集團。真正意義上的現代企業集團，是二戰以后，獨具日本特色的現代企業集團模式。

　　三、企業集團的主要作用：

　　1、企業集團是推動國家產業結構調整，促進產業升級的主導力量2、企業集團是國家技術創新體系的支撐主體3、企業集團是市場秩序的自主管理者，可以避免企業之間的過度競爭、無序競爭4、能夠很快形成在國際市場中競爭的實力，具有維護國家經濟主權的戰略作用。

　　四、企業集團的優勢：規模經濟的優勢、分工協作的優勢、集團的“艦隊”優勢、“壟斷”優勢(是一切大型企業和大型企業組織追求的最高目標)、無形資產資源共享優勢、戰略上的優勢、迅速擴大組織規模的優勢、技術創新的優勢

　　五、企業集團的治理結構：

　　企業法人治理結構的性質由產權結構的性質所決定。產權是所有權、經營權、轉讓權和分配權的總稱。企業產權結構分為兩個層次：法人股東和個人股東之間的結構、法人股東內部的結構。產權結構設計目的：一是對公司進行控制，二是為了選擇公司治理結構。

　　狹義的公司治理結構是指有關董事會的功能、結構、股東的權力等方面的制度安排。廣義的公司治理結構是指有關公司的控制權和聲譽索取權、分配權等一整套法律、文化和制度的安排，這些制度安排決定著公司的目標，誰在什么狀態下實施控制，如何控制風險和收益，如何在企業不同成員之間進行分配等一系列重大問題。企業法人治理結構包括：1、股東大會(最高的權力機構)、董事會(公司治理結構的中樞和管理權力中心)、監事會和經理班子(委托代理關系，包括法定限制和定義限制)的建立及權力分配的制度安排;2、股東(主要是法人股東)對董事會、經理人員和一般員工工作績效監督和評價的制度安排;3、對經理人員的激勵和約束機制的設計及實施辦法;4、企業出現危機時，法人股東的行為方式。

　　六、企業集團管理體制的特點：

　　1、管理活動的協商性2、管理體制的創新性3、管理內容的復雜性4、管理形式的多樣性5、管理協調的綜合性6、利益主體多元性與多層次性

　　七、正確處理集團利益關系的四個基本原則：

　　1、堅持等價交換原則2、堅持 共同協商、適當讓步原則3、堅持集團整體利益和成員企業利益相統一的原則4、堅持平等互利的原則

　　八、國外企業集團管理體制的類型：

　　1、歐美型 歐美型企業集團實行“母公司(集團本部)―子公司(事業部)―工廠”三級組織結構形式，包括“母公司―子公司―工廠”和“集團本部―事業部―工廠”兩種變化形式。

　　在“母公司―子公司―工廠”形式下，母公司是企業集團的決策權力機構，母公司實際上是一個控股公司。母公司的主要職能是：生產、經營、計劃的協調與控制;組織管理與協調;財務管理(包括稅后利潤分配);投資的協調與控制;子公司高級職員的聘任。

　　在“集團本部―事業部―工廠”形勢下，企業集團內部只有集團本部是獨立法人，事業部和工廠不具有獨立法人地位。實質上還是一個“單體企業”，而不是法人聯合體，稱不上嚴格意義上的“企業集團”。集團本部起到企業集團投資中心的作用;事業部成為企業集團的利潤中心;工廠則成為企業集團的生產中心。

　　2、日本型 該管理體制主要是指日本、韓國等國家一些大的企業集團所采取的一種管理模式。這一類型的企業集團實行“經理會―公司―工廠”三級組織結構形式。經理會是事實上的大股東會，職能主要有：(1)、在集團成員公司之間進行調整組合;(2)、決定集團成員公司組成共同投資公司;(3)、決定集團的對外活動，包括與其他集團的關系或對集團外企業的投資;(4)、決定成員公司領導層的人事問題。集團成員公司作為獨立法人，自己決定公司的發展戰略和投資計劃，實行統一的成產經營。工廠是公司的生產單位，執行公司的生產計劃，并只對公司負責。

　　九、國外企業集團管理體制的特點：

　　1、組織嚴密性：集團組織結構必須包括：(1)、職能化系統，實行專業化分工;(2)權力系統，導致集團成員接受管理者的決定;(3)決策系統，對集團的經營管理進行合理決策。2、因地制宜性3、重視人的作用

　　十、國外企業集團內部集權與分權：

　　1、母子公司型企業集團內部集權與分權：

　　母公司承擔的經營責任主要分為三種情況：(1)對一般控股企業，母公司董事會成員必須遵守謹慎和規范經營原則，違反規定且給子公司造成損失的，應承擔賠償責任;(2)對有控制協議的子公司的盈虧負責，子公司的年終虧損如果不能用該企業積累的利潤后備金彌補，則必須由母公司來平衡，但母公司不承擔子公司欠第三者的債務;(3)對有利潤上繳協議的子公司，母公司和子公司可以成為一個納稅單位，子公司在經濟、財務和組織上并入母公司，只是保留法律上的獨立地位。

　　2、集團本部―事業部型企業集團內部集權與分權：

　　集團本部控制事業部的措施主要有：資金控制、計劃控制、分配控制、人事控制

　　十一、企業集團的組織結構的定義、層次及聯結方式：

　　定義：企業集團的組織結構是指企業集團內部各成員企業相互發生作用的聯系方式和關系形式，或者說企業集團的組織結構是指集團內部各成員企業和各部門的人員構成以及這些企業、部門和人員之間的關系形式。

　　層次：根據企業集團組織結構的功能特點，可以從核心企業、控股子公司和協作(關系)企業三個層次加以剖析。

　　(1)核心企業的確定：資本參與、人事結合、提供貸款

　　(2)在企業集團內部，就核心企業與其子公司、協作(關系)企業的關系而言，可以分為垂直(縱向)、水平(橫向)和混合三種形式。控股子公司在集團核心企業的決策下履行著完成任務的使命，首先是完成核心企業下達的銷售額和利潤額;其次是為核心企業的主導產品形成配套能力;組后是實現集團多角化經營戰略，從事跨行業經營。

　　(3)協作(關系)企業在企業集團中的地位決定了它在很大程度上受核心企業的制約和控制，這種制約和控制在國外的產業型企業集團中尤為明顯，主要表現為：企業系列化、人事參與、提高協作(關系)企業的素質。

　　聯結方式：企業集團組織結構層次功能，通過層層控股、環狀持股和資金借貸關系加以聯結。

　　十二、資金借貸型聯結方式的定義及優勢：

　　定義：資金借貸型聯結方式是指企業集團內工商企業向棘突內金融機構借貸或委托發行債券，以經常而密切的融資關系為紐帶的聯結方式。

　　優勢：1、資金借貸可以避免股權交易，確保企業相對的資產獨立性;2、對于中小型企業來說，由于社會融資要求嚴格，因此只能選擇與有關也能行建立長期穩定的融資關系，進而加入相應的財團;

　　3、債券和貸款利息可以計入成本，而股息與紅利卻只能從稅后利潤中支付，所以選擇資金借貸方式對其來說更有利。

　　十三、組織結構的影響因素：變化的外在因素：市場競爭、產業組織政策、反壟斷法變化的內在因素：共同投資、經營范圍、股權擁有

　　十四、企業集團組織結構模式的選擇：

　　企業集團組織結構按照結合形態的不同，可分為橫向結合和縱向結合兩種類型，其中縱向結合又可分為企業系列和控股系列。

　　1、 橫向結合型企業集團：是由成員企業采取相互持股而形成的組織形式，特征：綜合的產業體系;相互持股;社長會形式;主銀行制度;綜合商社的核心地位;設立共同投資公司，即合資企業;使用共同的商號和商標。

　　2、 縱向結合型企業集團：是由集團核心企業對其他 層次企業采取垂直持股或控股而形成的組織形式，按照核心企業與其他層次企業之間在協作和所有權的關系，縱向結合型企業集團又可分為企業系列和控股系列。

　　(1)、企業系列就是成員企業在協作和所有權方面同時存在關系的企業集團，協作方面最為普遍的方式是產品加工，所有權方面的形式是縱向多級持股。優點是：管理層次少，工作效率高;由于主體企業的特殊地位，主體企業對成員企業的協調較為容易。缺點是：使高層管理者陷入日常活動，無法進行長期性的計劃考慮;而且，由于高層管理者各自負責一個部門的工作，所以他們基本上是從各自的專業和部門立場設計、評價整個公司的政策，結果使得公司政策制定和計劃編制成為有利害關系的各方協商的結果，而不是根據整個公司的全盤需要作出的反應。

　　(2)、控股系列是指以控股公司為頂點，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權而形成的以資本為聯結紐帶的企業系列。控股系列不以產品生產加工為聯結紐帶，而是以控股公司作為集團公司總部，控股公司設立專門的企業集團職能部門，負責集團的管理工作，指導和協調成員企業的生產經營活動。這種類型的企業集團的主要特點是集團公司不參加生產經營活動，完全是一家股權管理公司，對大型跨國公司非常適應。

　　十五、企業集團職能機構的形式及有缺點：

　　1、依托型的職能機構，也稱依附型的職能機構，是指由一家實力雄厚的主體企業的職能機構同時作為企業集團本部的職能機構，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制。

　　優勢：(1)減少管理層次，精簡機構和人員，提高工作效率(2)集團公司的總經理與各職能機構彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團公司、核心企業具有雄厚實力，可作為企業的堅強后盾;具有較高的權威，容易協調、指揮集團和各成員企業的生產經營活動。

　　缺點：(1)集團公司的總經理和各職能部門原來的任務就十分繁重，再兼任集團的管理工作，工作量大，容易造成失誤(2)集團公司的總經理和職能部門可能由于習慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業的利益，或者怕其他成員企業說自己偏袒本企業，而不敢果斷地處理問題。

　　2、獨立型的職能機構，它是在各成員企業之上，建立一套獨立的、專門的企業集團的職能機構，負責集團的管理工作，指導并協調各成員企業的生產經營活動。優點是各職能部門職責明確，層次清楚，一般不會發生偏袒某個成員企業的現象。缺點是難以在短期內形成一個指揮靈活、效率高、強有力的集團管理系統。適用于由行政性公司或者企業性公司轉變來的企業集團，或者是若干實力大體相同的企業組成核心層的企業集團。股份制企業集團也采用為好。

　　3、智囊機構及專業公司和專業中心，無論是依托型企業集團還是獨立型企業集團，都可根據需要設立智囊機構及必要的專業公司和專業中心。企業集團設立的專業中心主要有信息中心、人才培訓中心、計量檢測中心、科研開發中心等。設立的業務公司主要有進出口貿易公司、產品銷售服務公司、物資供應公司、運輸公司、財務公司等。

　　十六、要使企業組織有效運行，必須正確處理好三種重要關系：1、 直線主管與參謀人員的關系2、 組織集權與分權的關系3、 主管與下屬的授權關系

　　第三節 企業集團人力資本戰略管理

　　人力資本的含義及特征：

　　含義：人力資本是能夠帶來現在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量。首先，人力資本是活的資本，它凝結于勞動者體內，表現為人的智力、知識、技能、體能，其中真正反映人力資本實質的是勞動者的智慧和能力。其次，人力資本由一定的費用投資轉化而來，沒有費用的投入就不會獲得。最后，勞動者擁有的人力資本價值，可以通過生產勞動轉移和交換，并實現價值的增加。

　　特征：(1)人力資本是一種無形資本(2)人力資本具有時效性(3)人力資本具有收益遞增性(4)人力資本具有累積性(5)人力資本具有無限創造性(6)人力資本具有能動性(7)人力資本具有個體差異性

　　二、企業人力資本的含義：企業全體員工投入到企業中的能夠為企業現在或未來創造收益的人的知識、技能和體能等投入量的價值。

　　三、人力資本管理與人力資源管理的關系：

　　1、與人力資源管理不同的是，人力資本管理更強調人的價值大小的差異，因而更重視高存量人力資本所有者的作用以及如何發揮他們的作用問題，也就是更重視對“知識員工”的管理或者對“企業家和技術創新者”的管理問題的研究和實踐。

　　2、與人力資源管理的另一個差異是，人力資本管理對人力資本所有者在企業中地位的基本看法與人力資源管理不同。人力資源管理認為，員工是物質資本的被雇傭者，而人力資本管理認為i，認字資本所有者是企業的投資者。將員工作為人力資本，強調人不是成本，而是企業的投資者，員工對企業投入人力資本并期望他們的投資得到回報。

　　四、人力資本的范疇：廣義的企業人力資本包括董事會成員―董事的人力資本、經理班子成員的人力資本以及企業內部各個層級的技術人才、管理人才和所有員工所擁有的人力資本。狹義的人力資本主要包括經理班子成員、高級管理人才和高級技術人才。

　　五、企業集團的人力資本管理及其內容：就是對企業集團的人力資本進行有效配置和合理利用。或者既包括對企業集團內部集團公司以及各成員非企業員工的知識、技能和體能的管理，也包括對擁有這些知識、技能和體能的人的管理。

　　企業集團人力資本管理的根本目的是使企業集團各成員企業以及他們的人力資本自身收益最大化。

　　內容：1、人力資本的戰略管理2、人力資本的獲得與配置3、人力資本的價值計量4、人力資本投資5、人力資本績效評價6、人力資本激勵與約束機制

　　六、企業集團人力資本管理的特點：1、企業集團人力資本的整合與協同效應2、集團公司對成員企業人力資本的管理主要是以產權控制為主的間接控制3、以母子公司之間的人力資本管理為重點4、人力資本管理具有多種層次結構

　　七、企業集團人力資本管理的優勢：1、它可以在更廣闊的領域獲得和配置人力資本2、它可以發揮團隊優勢和整體實力3、它具有很強的吸引優秀人才的優勢4、人力資本可以在企業集團內部轉移

　　實施企業集團人力資本戰略的基本原則：1、適度合理2、集權與分權相結合3、權變原則

　　八、制定人力資本戰略常用的方法有：1、雙向規劃過程2、并列關聯過程3、單獨制定過程

　　又分三種情況：(1)人力資本戰略的制定在企業集團總體戰略制定之前單獨進行;(2)人力資本戰略與企業集團總體戰略同時制定;(3)人力資本戰略的制定在企業集團總體制定之后進行。優點是：不依賴企業集團總體戰略，可以針對 某個具體問題或主題而獨立制定;可以在其他方面的計劃、政策和活動中強調人力資本的重要作用。不足：它會使人們認為這是職能部門的事情，應由職能部門人員負責，而與自己關系不大，影響實施效果。同時，它的實施效果也取決對企業集團最重要問題的體現程度。

　　九、企業集團人力資本戰略的實施：1、統一認識階段2、戰略的計劃階段3、戰略實施的階段4、控制與評估階段

　　十、人力資本戰略實施的模式：

　　1、指令型 特點是高層領導指揮人力資本職能部門計劃人員制定戰略，然后強制下層管理者執行

　　2、變革型 特點是高層經理重點考慮戰略的實施問題

　　3、合作型 該模式強調發揮集體的智慧，采取各種手段使集團高層管理者參與戰略制定、實施和控制的各個階段。

　　4、文化型 這種模式強調企業集團的所有員工都參與戰略的制定與實施，使集團上下、各成員企業的所有員工達成共識，形成具有共同志愿和價值觀的企業文化，使集團戰略實施迅速，風險小，集團發展迅速。

　　5、增長型 這種戰略的制定與實施過程是自下而上的過程

　　十一、人力資本戰略評價與控制，應當做好以下四個方面的工作：環境評價、問題確定、戰略制定、行動計劃和資源分配

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