2013年人力二級：企業組織結構變革
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一、 企業組織結構變革的程序
為保證變革順利進行，應事先研究并采取如下相應措施：(2007.11綜合6分/2011.11綜合6分)
(1)讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。
(2)大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業務知識和技能，適應變革后的工作崗位。
(3)大膽啟用年富力強和據有開拓創新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。
二、 組織結構整合
組織結構整合是企業最常用的組織結構變革方式，是一種計劃式變革。
(一)企業結構整合的依據
按照整分合(注：先分化、再整合)原理，第一步是在總體目標指導下進行結構分化，明確各部門、各層次、各崗位的職能，第二步是對已作的職能分工進行有效的整合，使整個組織結構處于內部協調的狀態，保證企業目標的實現。結構整合主要在于解決解決結構分化時出現的分散傾向和實現相互協調的要求。
(二)新建企業的結構整合
按規定的標準，對分解后的各部門、各層次、各崗位和各職位之間的關系進行修正和確認，排除那些相互重復和沖突的職責、任務，糾正那些不符合組織總目標的局部要求。這一工作可通過結構分析圖表來進行。
(三)現有企業的結構整合(2011.05簡答14分)
首先要對原有結構分解的合理性進行分析，檢查其是否存在不協調的問題。通常企業組織結構內部的不協調會從以下幾個方面表現出來：
1.各部門經常出現沖突。
2.存在過多的委員會，建立委員會本來是整合的表現，是用來解決部門間協調問題的，但委員會過多，說明結構分解未能最大限度地分清各部門、各職位的職責。
3.高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調解者。
4.組織結構本身失去了相互協調的機能，全靠某個有特殊地位的人或權威來協調。
對策：
(1)如果上述現象不是十分明顯或不很嚴重，整合可以在原有結構分解的基礎上，或對原有結構分解僅作局部調整，重點放在協調措施的改進上;
(2)如果上述現象非常嚴重，則應首先按照結構分解的基本原則和要求重新進行結構分解，在此基礎上再做整合。
(四)企業結構整合的過程
1.擬定目標階段。組織設計人員預先制定出組織的目標，以使結構分化有所遵循。它是整分合中“整”的階段。
2.規劃階段。通過組織規劃和多余資源運用來達到整合的目的。組織規劃主要是通過各種程序重新建立目標，或者通過改變組織成員的某些行為來達到整體目標。
3.互動階段。這是執行規劃的階段。
4.控制階段。即當組織運行過程中，出現某些人不合作的傾向時，進行有效的控制，以保證目標和規劃的最終實現。
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