1. 什么是組織結構?常見的組織結構幾種：

　　組織結構是組織內部各單位間關系、界限、職權和責任的溝通框架，是組織內部分工協作的基本形式。常見的組織結構有5種：(1)直線制(2)直線職能制⑶事業部制⑷矩陣制⑸子公司和分公司

　　2. 什么是直線制?直線制的優點和缺點是什么：轉自環 球 網 校edu24ol.com

　　直線制是一種最簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構。其領導關系按垂直系統建立，不設立專門的職能機構，自上而下形同直線。優點：①結構簡單，指揮系統清晰、統一;②責權關系明確;③橫向聯系少，內部協調容易;④信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。缺點：缺乏專業化的管理分工，經營管理事務依賴于少數幾個人，要求企業領導人必須是經營管理全才，但這是很難做到的，尤其是在企業規模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業管理的重大問題。

　　3. 直線制的適用范圍

　　直線制的適用范圍是有限的，只適用于那些規模較小或業務活動簡單、穩定的企業。

　　4. 什么是直線職能制，有什么特點?

　　直線職能制是一種以直線制結構為基礎，在廠長(經理)領導下設置相應的職能部門，實行廠長(經理)統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。特點：①廠長(經理)對業務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線管理人員在職權范圍內對直接下屬有指揮和命令的權力，并對此承擔全部責任;②職能管理部門是廠長(經理)的參謀和助手，沒有直接指揮權，其職能是向上級提供信息和建議，并對業務部門實施指導和監督，因此，它與業務部門的關系只是一種指導關系，而非領導關系。

　　5. 直線職能制的優點和缺點

　　(1)優點：直線職能制是一種集權和分權相結合的組織結構形式，它在保留直線制統一指揮優點的基礎上，引入管理工作專業化的做法，既能保證統一指揮，又可以發揮職能管理部門的參謀、指導作用，彌補領導人員在專業管理知識和能力方面的不足，協助領導人員決策。所以，它不失為一種有助于提高管理效率的組織結構形式，在現代企業中適用范圍比較廣泛。

　　(2)缺點：隨著企業規模的進一步擴大，職能部門也將會隨之增多，各部門之間的橫向聯系和協作將變得更加復雜和困難。加上各業務和職能部門都須向廠長(經理)請示、匯報，使其往往無暇顧及企業面臨的重大問題。當設立管理委員會、完善協調制度等改良措施都不足以解決這些問題時，企業組織結構改革就會傾向于更多的分權。

　　6. 什么叫事業部制，事業部制遵循什么總原則

　　事業部制也稱分權制結構，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現代企業組織結構形式。

　　事業部制結構遵循“集中決策，分散經營”的總原則，實行集中決策指導下的分散經營，按產品、地區和顧客等標志將企業劃分為若干相對獨立的經營單位，分別組成事業部。轉自環 球 網 校edu24ol.com

　　7. 事業部制的特點

　　各事業部在經營管理方面擁有較大的自主權，實行獨立核算、自負盈虧，并可根據經營需要設置相應的職能部門。總公司主要負責研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經營監督等方面的大權，并通過利潤指標對事業部實施控制。

　　8. 事業部制的優點

　　①權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力于外部環境的研究，制定長遠的、全局性的發展戰略規劃，使其成為強有力的決策中心;

　　②各事業部主管擺脫了事事請示匯報的限制，能自主處理各種日常工作，有助于加強事業部管理者的責任感，發揮他們搞好經營管理的主動性和創造性，提高企業經營適應能力;

　　③各事業部可集中力量從事某一方面的經營活動，實現高度專業化，整個企業可以容納若干經營特點有很大差別的事業部，形成大型聯合企業;

　　④各事業部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況緊密掛鉤。

　　9. 事業部制的缺點

　　容易造成組織機構重疊，管理人員膨脹現象;各事業部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業整體利益。

　　10. 事業部制的適用范圍

　　事業部制結構適合那些經營規模大、生產經營業務多樣化、市場環境差異大、要求具有較強適應性的企業采用。

　　1. 什么是矩陣制，有什么特點?

　　矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成。特點：具有雙道命令系統。

　　2. 矩陣制的優點和缺點

　　優點：①將企業橫向聯系和縱向聯系較好地結合了起來，有利于加強各職能部門之間的協作和配合，及時溝通情況，解決問題;

　　②能在不增加機構和人員編制的前提下，將不同部門的專業人員集中在一起，組建方便;

　　③能較好地解決組織結構相對穩定和管理任務多變之間的矛盾，使一些臨時性的、跨部門的工作任務的執行變得不再困難;

　　④為企業綜合管理與專業管理的結合提供了恰當的組織結構形式。

　　缺點：組織關系比較復雜。

　　3. 什么是子公司

　　子公司是指受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業。

　　4. 子公司和分公司的特點

　　①子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機構，它有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產，并以此承擔有限責任，可以以自己的名義從事各種業務活動和民事訴訟活動。

　　②分公司是母公司的分支機構或附屬機構，在法律上和經濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業。

　　③分公司沒有自己的獨立名稱，沒有獨立的章程和董事會，其全部資產是母公司資產的一部分。

　　④如果發生資不抵債的情況，母公司必須以其財產對分公司的債務負責。

　　5. 影響和制約組織結構的因素

　　評價一種組織結構的優劣，不能離開具體條件，即制約組織結構的六個方面：信息溝通、技術特點、經營戰略、管理體制、企業規模和環境變化。

　　6. 信息溝通體現在組織結構上有哪些具體要求?

　　信息溝通貫穿于管理活動的全過程。組織結構功能的大小，在很大程度上取決于它能否獲得信息、能否獲得足夠的信息以及能否及時地利用信息。體現在組織結構上，有六項具體要求：

　　(1)明確工作內容和性質、職權和職責關系;

　　1. 組織結構調查

　　對組織結構的現狀和存在問題進行充分調查，掌握資料和情況。

　　2. 系統地反映組織結構的主要資料有

　　①工作崗位說明書。它包括企業各種管理崗位的工作名稱、職能、權限、責任、薪金、級別，以及該崗位同其他崗位的關系等。

　　②組織體系圖。用圖形來描述企業各管理部門或某一部門的職責、權限及其相互關系，一般常采用金字塔式的體系圖。

　　③管理業務流程圖。用圖解方法來表示某一管理業務的工作流程，如物資采購流程、設備工具維修管理流程等。它的內容包括：(1)業務程序，即某項管理業務的標準化的工作內容及順序;(2)業務崗位，即根據程序及分工協作要求而設置的各個工作職位，并確定它們之間的相互關系; (3)信息傳遞，即崗位之間信息傳遞的形式(申請單、說明書、明細表、計劃表、原始憑證等)、手續、傳遞路線等; (4)崗位責任制，即各崗位的責任、權限及考核指標等。

　　借助上述各類資料，能系統地了解組織結構的現狀及問題，但這些資料只反映正式組織關系，而未反映非正式組織關系;也難完全反映結構運行中的情況，如人員之間的扯皮、摩擦等。必須把死資料同“活”情況相結合，采用深人的個別訪問、印發組織問卷等方法，搜集各種情況、意見和建議。

　　3. 組織結構分析主要有三方面

　　(1)隨著內外環境變化，從而導致企業經營戰略和目標的改變，需要增加哪些新的職能?哪些原有職能需要加強?哪些陳舊職能可以取消或合并?(2)哪些是決定企業經營的關鍵性職能?明確后應置于組織結構的中心地位。(3)分析各種職能的性質及類別。即：產生成果的職能，如產品的制造、銷售和開發;支援性職能，如質量和財務監督、教育和培訓、法律咨詢等;附屬性業務，如醫務衛生、環境綠化及飲食供應等，有條件的可以實行社會化;還有高層領導工作，其性質同上述各類不同。通過分析職能的性質和類別，要使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。

　　4. 在分析決策應當放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有

　　(1)決策影響的時間。某項決策的后果，僅影響當前一個較短時間，則可放給較下層的層次或某個具體部門。(2)決策對各職能的影響面。如僅涉及某一職能，由最低層次決策;如影響到多項職能，應由能全面照顧各方面的較高層次來決策。(3)決策者所需具備的能力。作決策的層次要同決策者所需的知識面、經驗、信息資料和分析問題的能力等相適應。復雜的和戰略性決策，需放在較高的層次。 (4)決策的性質。常規性、重復性決策，可交給較低層次去決定;“例外性”、非程序性決策，則應由較高層次來決定。

　　5. 組織結構分析的內容

　　(1)組織結構現狀與分析(2)組織決策分析(3)組織關系分析

　　6. 企業戰略與組織結構的關系

　　1>.組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰略實施的必要手段。通過組織結構，企業的目標和戰略轉化成一定的體系或制度，融合進企業的日常生產經營活動中，發揮指導和協調的作用，以保證企業戰略的完成。組織結構服從戰略。

　　2>.有關企業發展階段的研究可以從另一個角度進一步說明戰略與組織結構的關系。企業發展到一定階段，其規模、產品和市場都發生了變化。這時，企業應采用適合的組織發展戰略，對組織結構做出相應的調整。

　　3>.戰略前導性與結構滯后性。戰略前導性指企業戰略的變化快于組織結構的變化。結構滯后性指企業組織結構的變化常常慢于戰略的變化速度。特別是在經濟快速發展時期里更是如此。

　　從戰略的前導性與結構的滯后性可以看出，經濟發展時，企業不可錯過時機，要制定出與發展相適應的經營戰略與發展戰略。一旦戰略制定出來以后，要正確認識組織結構有一定反應滯后性的特性，不可操之過急。

　　7. 企業發展到一定階段，其規模、產品和市場都發生了變化。這時，企業應采用適合的組織發展戰略，對組織結構做出相應的調整。主要戰略有哪些：

　　(1)增大數量戰略。在行業處于發展階段，只需采用簡單的結構或形式。

　　(2)擴大地區戰略。隨著行業進一步發展，要求企業將產品或服務擴展到其他地區。為了協調這些產品和服務，形成標準化和專業化，企業組織要求建立職能部門結構。

　　(3)縱向整合戰略。在行業增長階段后期，競爭更加激烈，為了減少競爭的壓力，企業會采取縱向整合戰略。此時，組織應運用事業部制結構。

　　(4)多種經營戰略。在行業進入成熟期，企業往往選擇多種經營戰略，這時企業應根據規模和市場的具體情況，分別采用矩陣結構或經營單位結構。

　　8. 什么是企業組織機構外部環境

　　企業組織機構外部環境，是指那些給企業造成市場機會或環境威脅的主要社會力量，直接或間接地影響企業的戰略管理。

　　9. 企業組織機構外部環境包括哪些?

　　對于企業宏觀環境的分析和認識可以使企業識別外部因素中可能發生的重大變化和趨勢，識別所面臨的機會和威脅。可以從以下幾個主要方面分析：

　　1>.政治和法律環境。指那些制約和影響企業組織機構的政治要素和法律系統，及其運行狀態。如國家的政治制度、權力機構、政治團體和政治形勢，國家頒布的法律、法規、法令以及國家的執法機構等因素。

　　2>.經濟環境。指構成企業組織機構生存和發展的社會經濟狀況及國家的經濟政策，包括社會經濟結構、經濟體制、宏觀經濟政策等要素。

　　3>.科技環境。指企業所處的環境中的科技要素及與該要素直接相關的各種社會現象的集合，包括國家科技體制、科技政策、科技水平和科技發展趨勢等。

　　4>.社會文化環境。指企業所處的社會結構包括社會風俗和習慣、信仰和價值觀念、行為規范、生活方式、文化傳統、人口規模與地理分布等因素的形成和變動。

　　5>.自然環境。指企業所處的生態環境和相關自然資源，包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產、能源、水源，環境保護、生態平衡等方面的發展變化。

　　10. 崗位分析的目的和要求包括哪些

　　(1)制定更能反映勞動特點和差別的工資、獎勵制度，有效地調動員工的生產積極性;

　　(2)解決企業在員工招收、任用、晉升、考核中存在的難題，促進人事管理的科學化;

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