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組織結構是組織內部分工作協作的基本形式或框架。

(一)組織設計理論的內涵

1.組織理論與組織設計理論的對比分析

組織理論又被稱作為廣義的組織理論或大組織理論，它包括了組織運行的全部問題，如組織運行的環境、目標、結構、技術、規模、權力、溝通等，都屬于其研究的對象。

組織理論與組織設計理論在外延上是不等的，從邏輯上說，組織理論應該包括組織設計理論。

組織理論主要研究:企業組織結構的設計,而把環境、戰略、技術、

規模、人員等問題作為組織結構設計中的影響因素來加以研究.

狹義的組織理論或小組織理論，包括組織設計理論。

2.組織理論的發展

組織理論的發展大致經歷了古典組織理論、近代組織理論和現代組織理論三個階段。

古典組織理論以行政組織理論為依據的，強調剛性;

近代組織理論則是以行為科學為理論依據，它著重強調人的因素。

從組織行為的角度來研究組織結構，現代組織理論是從行為科學中分離出來，主要以權變管理理論為依據，它即吸收了以前各種組織理論的有益成果，又強調應按照企業面臨的內外部條件而靈活地進行組織設計。

3.組織設計理論的分類(多選)

組織設計理論又被分為靜態的組織設計理論和動態的組織設計理論。

靜態的組織設計理論主要研究組織的體制(權、責機構)、機構(部門劃分)和規章(管理行為和規范)。古典組織學派在這一方面，已經做過大量研究。

動態的組織設計理論還加進了人的因素，加進了組織結構設計，以及組織在運行過程中的各種問題，諸如協調、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓等。

現代組織設計理論屬于動態的組織設計理論。

在動態組織設計理論中，靜態設計理論所研究的內容仍然占有主導的地位，依然是組織設計的核心內容。

動態組織設計理論是靜態組織設計理論的進一步發展，兩者是相互依存的包容關系。

(二)組織設計的基本原則(5個)

1.任務與目標原則

企業組織設計的根本目的，是為實現企業的戰略任務和經營目標服務的。這是一條最基本的原則。

2.專業分工和協作的原則

貫徹這一原則，在組織設計中要十分重視橫向協調問題。主要的措施有：(多選)

(1)實行系統管理，把職能性質相近或工作關系密切的部門歸類，成立各個管理子系統，分別由各副總經理(副廠長、部長等)負責管轄。

(2)設立一些必要的委員會及會議來實現協調。

(3)創造協調的環境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語言。

3.有效管理幅度原則

有效管理幅度不是一個固定值，它受職務的性質、人員的素質、職能機構健全與否等條件的影響。管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關系。

4.集權與分權相結合的原則

集權優點：有利于保證企業的統一領導和指揮，有利于人力、物力、財力的合理分配和使用。

分權優點：是調動下級積極性、主動性的必要組織條件。

合理分權有利于基層根據實際情況迅速而正確地做出決策，也有利于上層領導擺脫日常事務，集中精力抓重大問題。

沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。

企業在確定內部上下級管理權力分工時，主要應考慮的因素有：(多選)

A、企業規模的大小

B、企業生產技術特點

C、各項專業工作的性質

D、單位的管理水平

E、人員素質的要求等。

5.穩定性和適應性相結合的原則

外部環境和企業任務發生變化時，能夠繼續有序地正常運轉(穩定)。同時又要保證組織在運轉過程中，能夠根據變化了的情況做出相應的變更，組織應具有一定的彈性和適應性。

如何穩定：建立明確的

A、指揮系統、責權關系;B、規章制度;C：有較好適應性的組織形式和措施

二、新型組織結構模式

(一)超事業部制

又稱執行部制，是美國、日本一些大公司中出現的一種新的事業部制基礎是演變而來的現代企業織織結構模式。

首先按產品、地區和顧客等標志將企業劃分為若干相對獨立的經營單位，分別組成事業部，然后將提供產品(服務)的種類相近、地理位置相對集中，或顧客對象相同的事業部組合在一起形成超事業部。

各事業部在經營管理方面擁有較大的自主權，實行獨立核算、自負盈虧，并可根據經營需要設置相應的職能部門。

(二)矩陳制

亦稱規劃—目標結構、非長期固定性或項目性組織結構。

這是一種橫、縱兩套系統交叉形成的復合結構組織。縱向是職能系統，橫向是為完成某項專門任務而組成的項目系統。

實際各個小組處在雙重領導下，一方面是成員本身所在機構行政首長的領導，另一方面是受專門項目小組管理者的領導。(臨時組建、具有雙道命令系統)

矩陣制組織結構的優點：

1、將企業橫向聯系和縱向聯系較好的結合起來，有利于加強各職能部門之間的溝通、協作和配合，及時解決問題;

2、提高組織的靈話性，可以隨時組建、重建和解散團隊，能在不增加機構設置和人員編制的前提下，充分利用組織的人力資源;

3、將不同部門的專業人員集中在一起，使員工有機會學到更多技能;

4、能較好的解決組織結構相對穩定和管理任務多變之間的矛盾，使一些臨時性的、跨部門的執行變行不再困難;

5、為企業綜合管理與專業管理的結合提供了一種新組織結構形式，對高層而言，又是一種有效的分權工具;

6、由于項目成員享有較高的決策權，因而團隊成員對組織的承諾水平以及組織對團隊成員的激勵水平較高。

(三) 多維立體組織結構

是矩陣組織的進一步發展，它把矩陣組織結構形式與事業部制組織結構形式有機地結合在一起

多維立體組織結構綜合考慮了產品、地區與職能參謀機構

形成了三類主要的管理組織機構系統。

一是 按產品劃分事業部，即利潤中心;

二是 按職能劃分專業參謀機構，即專業成本中心;

三是 按地區劃分管理機構，即地區利潤中心。這種組織結構模式把產品事業部經理、地區經理和總公司專業職能參謀部門很好地統一協調起來，由三方代表共同組成產品事業委員會，對各類產品的生產與銷售進行領導。它主要應用于跨國公司和規模巨大的跨地區公司。

多維立體組織結構主要優點：

1、能夠使產品事業部、地區事業部與專業職能參謀部門三方面都能從整個組織的全局考慮問題，從而減少部門間的摩擦、互通信息、集思廣益、共同決策;

2、能夠最大限度滿足客戶的要求;

3、在分權的基礎上，能夠確保職能目標的實現;

4、使人力資源在多種產品線之間靈活共享;

5、能適應不確定性環境的變化，進行復雜決策的需要;

6、它主要應用于跨國公司和規模巨大的跨地區公司。

多維立體組織結構主要缺點：

1、員工面臨三重職權關系，容易產生無所適從的情況;

2、員工需要接受高強度訓練，具有良好人際關系等多種專業技能;

3、部門之間的橫向協調困難，必須付出很大努力實現權力的平衡;

4、需要頻繁召開會議協調關系，討論解決沖突的方案，從而增加管理成本，影響決策效率。

(四) 模擬分權組織結構

模擬分權組織結構是指根據生產經營活動連續性很強的大型聯合企業

把企業分成許多“組織單位”， 使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現“模擬”的獨立經營、獨立核算，以調動其生產經營積極性和主動性，達到改善整個企業生產經營管理的目的的組織結構。

三個基本特征：

1、只有總公司才是真正獨立核算、自負盈虧的經濟實體，而總公司下的各專業分公司是“模擬”的經濟實體;

2、只有總公司的總經理才是企業的法人代表，也只有總公司才有企業法人資格;

3、實行統分結合的經營管理體制，它兼有直線直能制與事業部制的主要特征。

模擬分權組織結構主要優點：

1、適用范圍廣，但不適用生產經營活動生產連性很強的大型聯合企業;

2、有利于深化國有企業內部改革，加速老企業經營機制的轉換;

3、有利于增強企業活力，調動分廠或車間生產經營積極性，大幅度提高勞動生產率;

4、有利于使責、權、利相結合，強化責任感，激發員工的參與意識，努力降低成本，提高質量，提高效益。

三、部門結構不同模式的選擇

(一)以工作和任務為中心來設計部門結構

以工作和任務為中心設計的部門內部結構包括：直線制、直線職能制、矩陣結構(任務小組)等模式，也就是廣義的職能制組織結構模式。

這種結構模式的最大優點是 A、具有明確性和 B、高度穩定性。

但這種結構也有很大的缺陷，就是組織中的每一個人往往只了解自己的工作和任務，很難了解整體的任務并把自己的工作和它聯系起來。(環球網校提供二級人力資源管理師要點)

適用規模較大或外部環境復雜多變。 這種結構模式的適用范圍較小。

(二)以成果為中心來設計部門結構

以成果為中心設計的部門結構包括事業部制和模擬分權制等模式。

事業部制一般在大型企業中采用，

優點：A、能了解自己的任務，B、穩定性，C、適應性。

缺點：A、設置較多的分支機構，B、管理費用較多。

當一個大型企業的不同組成部分在生產、技術、經營業務方面有緊密聯系時，模擬分權結構模式比較適用，但其明確性不強，實際工作中也不易真正做到以成果為中心。

管理幅度的設計方法：1、經驗統計法;2、變量測評法。

管理幅度是影響管理層次的重要因素，主要影響因素有：

1、工作的性質;2、人員素質狀況;3、管理業務標準化程度;

4、授權程度;5、管理信息系統的先進程度。

一般企業組織的管理層次設計可以按以下步驟和方法進行：

1、按照企業的縱向職能分工，確定企業的管理層次;

2、有效的管理幅度與管理層次成反比;

3、選擇具體的管理層次;

4、對個別管理層次做出調整。

部門橫向劃分的方法，主要有以下兩大類：

1、從企業總體結構來看，部門結構的橫向設計方法可以分為：

A.自上而下法

B.自下而上法

C.業務流程法

2、按照不同對象和標志，部門結構的橫向設計方法，陳以上方法外，還包括：

A.按人數劃分法

B.按時序劃分法

C.按產品劃分法

D.按地區劃分法

E.按職能劃分法

F.按顧客劃分法

(三)以關系為中心來設計部門結構

以關系為中心設計的部門內部結構通常出現在一些特別巨大的企業或項目之中，如某些跨國公司。從本質上說，它只是將其他組織設計原則加以綜合應用，缺乏明確性和穩定性，實用性較差。