【摘要】環球網校為人力資源管理學員整理了“高級人力資源管理師重要考點:績效管理系統設計”的復習資料，此處多為綜合題，主要講被廣泛應用的績效管理的方法體系，請大家不要輕視。下面是高級人力資源管理師績效管理系統設計要點，請仔細閱讀。

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　　目前被廣泛談論和應用的績效管理的方法體系主要有三個，即:

　　目標管理 (Management by Objectives，MBO)

　　關鍵績效指標 (Key Performance Indicators，KPI)

　　平衡計分卡 (BaIanced Scored Cards，BSC)

　　(一)目標管理

　　出處：1954年，德魯克(Peter Drucker)在其著作《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標管理和自我控制”的主張。他認為，通過目標管理就可以對管理者進行有效的管理。

　　思想：主張，認為“企業的目的和任務，必須轉化為目標”，企業的各級主管必須通過這些目標對下級進行領導，以此來達到企業的總目標。如果每個員工和主管人員都完成了自己的分目標，則整個企業的總目標就有可能達到，于是形成了目標管理的思想。

　　1.目標管理的基本思想

　　定義：目標管理是指組織的最高領導層根據組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期內組織所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至于每個員工根據上級制定的目標，分別制定目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標的完成情況作為各部門或個人考評的依據。

　　內容：的基本思想可以概括為三個方面：

　　(1) 以目標為中心

　　目標管理強調明確的目標是有效管理的首要前提，并把重點放在目標的實現上，而不是行動的本身。

　　(2) 強調系統管理

　　組織的目標的實現有賴于組織的各分目標的實現，總目標和各分目標之間以及分目標和分目標之間是相互關聯的，強調目標的整體性和一致性。

　　(3) 重視人的因素

　　目標管理是一種參與式的、民主的、自我控制的管理模式，也是一種把個人的需求與組織目標結合起來的管理方式。只有能使員工發現工作的興趣和價值，享受工作帶來的滿足感和成就感，目標管理才能真正的成功。

　　2.目標管理的過程

　　每個組織的性質不同，目標管理的步驟也不盡相同。一般可分為以下幾步：

　　(1)建立目標體系。實行目標管理，首先要建立一套完整的目標體系。組織的最高決策層首先要制定年度內組織經營活動要達到的總目標，然后經過上下協商，制定下級以及個人的分目標。組織內部上下左右各自都有具體的目標，從而形成一個目標體系。目標也可由下級部門或員工自行提出，由上級批準。

　　(2)組織實施。主管人員應放手把權力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。達成目標主要靠執行者的自主管理，上級的管理主要表現在指導、協助、提出問題、提供信息以及創造良好的工作環境。

　　(3)考評結果。對各級目標的完成情況和取得的結果，要及時地進行檢查和評價。凡按期完成目標任務、成果顯著的單位和個人，應給予表彰和獎勵，以便進一步改進工作，鼓舞士氣，為搞好下一期的目標管理而努力。對不按期完成目標任務的單位和個人，給予必要的懲罰，甚至在職務上給予降級。

　　(4)新的循環。根據上一期考評結果，結合戰略目標以及當下實際情況，再制定新的目標，開始新的循環。

　　(二)關鍵績效指標

　　關鍵績效指標的概念和關鍵成功因子(CSF)，最初由麥肯錫的丹尼爾(D.RonaldDaniel)于20世紀60年代提出。

　　KPI定義和衡量企業目標的過程，就是KPI產生的過程。任何企業都可以至少在三個層次上闡述其組織目標，即愿景、戰略和戰術。

　　1.愿景或使命是表達企業成立以及存在的最基本原因。

　　2.戰略目標是企業面對內外環境，在今后一段時間必須應對的戰略焦點，通過戰略目標的實現，企業一步步達到愿景。戰略目標可以運用各種管理技術(如價值鏈分析、SWOT分析、PEST分析等)將其識別出來。

　　3.戰術目標是戰略目標更具體化的表述

　　戰略目標是一種較高層次的表述，必須被切分成更為具體的戰術目標，從而能夠針對性地設計戰術計劃(如預算)、分攤責任、制定量度辦法等。所以，對這些戰略目標進行分析，就能找出影響成功的CSF，而KPI是可以量度的標準，用來衡量企業績效是否達到CSF的要求。每一個CSF至少要有一個衡量指標以及預算目標。因此，根據這一理論，戰術目標就是關鍵成功因子、關鍵績效指標、預算目標三者之和。

　　KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻，是指出企業業績指標的設置必須與企業的戰略掛鉤，其“關鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個企業戰略上要解決的最主要的問題。解決這些問題便成為該階段對企業具有戰略意義的關鍵所在，績效管理體系則相應地必須針對這些問題的解決設計管理指標。

　　KPI的注意力是在績效指標與企業戰略的掛鉤上，其弱點主要是：

　　其一，雖然它正確地強調了戰略的成功實施必須有一套與戰略實施緊密相關的關鍵業績指標來保證，但卻沒有能進一步將績效目標分解到企業的基層管理及操作人員;

　　其二，KPI沒能提供一套完整的對操作具有具體指導意義的指標框架體系。

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