本公司是一家創立40年最初以生產聚乙烯薄膜為主的合成樹脂企業。到目前為止，已經成長為一個由五家不同公司構成的集團。在擔任公司總裁后沒多久，我就圍繞著公司的實際情況，在人事考核方面進行調整。

我針對科長級別以上管理人員的績效考核方式進行了改革，為這類管理人員制定了與其所掌握預算相匹配的具體業績指標，把員工獎金與業績捆綁在一起，依照公司的盈虧狀況，按一定比例決定公司將要發放的年度獎金總額。并且對于管理人員，在一定范圍內拉開各自的獎金和工資增長的差距。本文來源:考試大網

然而，我雖然一直都在努力實現員工之間人事考核的差異化，但是現狀卻總是無法得到讓人滿意的結果，必須不斷地進行調整。在公司內部，既有像營銷這樣容易適用數值管理的部門，也存在與此相反的部門，此外還有不少部門由于所處地區不同，在對這些部門進行考核時，不知道又應該采取怎樣的標準才好。希望能夠得到稻盛老師的指教。

考核規則容易制造矛盾

作為一家公司，在經歷了40年后，組織上就會很容易出現松懈，并基于溫情主義來決定員工的工資水平，因此也就導致了不管具體績效優劣如何，員工工資都能獲得增長的情況。正是出于這種危機感，你想要對你公司現有的工資獎金制度進行改革。

然而這將是一個非常大的挑戰。在管理企業時，沒有比評價一個人更難的事情了。所有的企業經營者都想找到是否存在著依靠一定的規章制度、客觀進行人事考核評價的方法。

然而，規則一旦制定，立刻就會產生各種矛盾，最終可能無法順利執行。就算有企業自稱“在制定了相應規則后，情況趨于良好”，也并非真就有他們說的那么好。

成果主義無助于企業的活性化

對企業經營者而言，如何有效激發員工的積極性是一個永恒的話題，而這其中難度最大的一點當屬如何對部下進行適當的評價。不管是想要提拔部下，還是由于部下的工作能力欠佳而要予以降級處理，對于企業經營者而言，操作起來都非常困難。

因為在現實中，并沒有什么簡單易行的規則來幫助你對手下員工做出正確的評價。在這種時候，為了獲得客觀的考核方法，不少企業都采用了成果主義的考核模式。所謂成果主義就是指企業對提高業績的員工增加薪酬，反之對于那些無法提高業績的員工則幾乎不支付什么薪酬。盡管對那些能夠順利完成所定目標，取得一定成績的員工的確應該予以獎勵，然而與此同時，企業如不能對那些雖然沒有實現預定目標，但是為實現這個目標而付出辛勞的員工給予應有認可，那么終究無法全面提高企業員工的工作積極性。因此在對員工進行評價考核時，并非依靠幾個數字就能解決問題。

員工業績提高了就增加獎金，業績下降了就減少獎金的這種成果主義做法，雖然一眼看上去非�？陀^，然而在以不少大公司為首的企業采用之后，卻并沒有產生很好的效果。其根源還是在于這種做法最終會使企業員工喪失工作積極性。

企業經營者必須是一流的心理學家

作為經營者，終究還是需要保持清醒的頭腦：在企業效益紅火時不會隨心所欲發放員工獎金;當企業效益不佳時，也能夠體諒到員工的生活需要，不在員工獎金上打太多主意。企業經營者在經營狀況良好時大派利市，惡化時就一毛不拔的做法對員工自身而言沒有任何好處。人是有感情的動物，正是因為這樣，企業經營者也就必須成為優秀的心理學家。凡是不能夠讀透手下員工心理活動的人，根本就算不上是一名合格的經營者。

企業的經營者在制定了相關的規章制度后就撒手不管的做法當然輕松，然而更重要的是，經營者還必須扎扎實實地傾注心血，親自去督導手下的員工。以我本人為例，我會出席下屬各個部門的會議，在會議上認真傾聽員工們的意見，觀察他們列舉數字進行說明的樣子。然后又會在工作之外，在公司舉辦的聯誼聚餐會上再次傾聽觀察同一個員工的言行，然后就足以最終認清這個人究竟是個“工作好手”，還是個“雖然在開會時能說些豪言壯語，但是做人卻不行，是個靠不住的家伙”。與此同時，我也要求自己的干部利用這種方式來對手下做出評價。我認為在進行人事考核時，關鍵的一點不在于制定好規章制度，然后依照這個規章制度進行評價，而完全在于經營管理者在共同日常工作當中，對自己手下的員工到底能夠關注到什么樣的程度，并做出合理評判。

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