HRBP工作思維

HRBP工作常常遇到一個工作挑戰：總部COE不斷向HRBP提要求，每件事都是緊急重要的。HRBP難于應付，那如何既能有條不紊的完成基礎性工作，又能專注而連貫完成創造性價值的增值工作?

1)可以把工作分為常規性工作和增值性工作

常規性工作：每件工作時有一定的時間規律的，方法論也是基本確定的，可以做成一個年度工作沙盤，提前準備。這部分更多是集團總部下達的任務，包括組織調整，人力資源預算，績效合同書簽訂，校園招聘等

增值性工作：HRBP需要因時因地設計，定制方案，包括組織診斷優化，核心員工識別和激勵，領導力發展等等。這些工作不是針對單一模塊，而是更加集成化，整合化，更能夠創造價值

HR的工作越來越向組織目標，業務價值的方向去闡述，歸集，升華，訴求會更加聚焦，更加明確。而落實到HR關鍵任務上，講不再是人力資源的條條框框的模塊，而是與本組織目標，業務特點，階段特性與發展方向，以及組織的目標，人才特征，內外部環境等結合更加緊密，能夠反映出它們特點的工作。

2)人力資源進化方向，兩個關鍵的趨勢

整合性，不再是按照人力資源的各個條框在走，而是結合人力資源各個模塊，以企業價值為核心做整合性方案。人力資源的模塊割裂是所謂的“HR專業深井”的核心難題之一。例如招聘與績效如果不能整合，那么甄選標準和績效評價標準就可能相互沖突。 要以客戶價值為目標，優化橫向流程，打破縱向專業分工。

定制化，圍繞客戶機制，根據不同階段任務做定制化的解決方案。如果COE有很強的制作通用解決方案的能力，那么HRBP就可以根據COE的通用解決方案落地實施。如果COE不夠強大，HRBP可以根據業界通用問題解決方案來制定方案。

3)Outside-in(由外及內)的思維方式

HR Outside-in思維， 這是一種自外向內的思考方式，是由美國人力資源管理大師Dave Ulrich的書《HR from the outside-in》提出的，把人力資源轉型分為四個階段

HR轉型1.0：從關注活動，到關注成果，人力資源部門要關注價值，關注貢獻，關注結果，而不僅僅關注自己在做什么。

HR轉型2.0：價值是由客戶界定的。如果人力資源要關注成果，那么緊接著遇到一個挑戰，結果或者價值是由誰來評定的?在轉型2.0的階段，價值是由客戶來評定的，價值由接受者來決定。

HR轉型3.0：業務是人力資源的起點。當轉型2.0階段的客戶去問客戶，你想要什么，結果往往發現客戶也不知道自己想要什么，客戶往往習慣從問題直接跳到答案。那么HR就要面臨著幫助客戶重構需要背后的業務挑戰，重構業務需求

HR轉型4.0：由外而內的視角。“由外而內的HR”走得更遠，不僅僅是幫助重構業務需求，更進一步看到組織之外的客戶，看到企業的商業模式，企業的商業生態，利益相關者關系，以他們的視角來重新定義企業的成功。

用Outside-in的視角做計劃，不要只是盯著工作本身，而是要看看工作以外發生了什么。要看到“外部商業世界的變化，公司戰略訴求，公司當前的業務目標與一線實際業務需求，行業人才狀況，競爭對手的組織和人才狀況，標桿企業的最佳實踐等等”

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