TCL集團股份有限公司創辦于1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產品的研發、生產及銷售，集技、工、貿為一體的特大型國有控股企業。經過20年的發展，TCL集團現己形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產品系列，并開始實施以王牌彩電為龍頭的音視頻產品和以手機為代表的移動通信終端產品的發展來拉動企業增長的戰略。二十年來，TCL發展的步伐迅速而穩健，特別是進入九十年代以來，連續十二年以年均50%的速度增長，是全國增長最快的工業制造企業之一。目前TCL涉及的家電、通訊、信息、電工幾大主導產品都居國內同行前列。2001年，TCL集團銷售總額211億元，利潤7.15億元，稅金10.8億元，出口創匯7.16億美元，在全國電子信息百強企業中列第6名，是國家重點扶持的大型企業之一。2001年TCL品牌價值144億元，在全國知名品牌中排第5名。在20年的發展中，TCL集團以超前的觀念和行動，主動去認識和培育市場，創造了“有計劃地市場推廣”、“服務營銷”等市場拓展新理念，系統形成了一種全新的經營理念和管理機制。TCL集團以市場為先導，十年來致力于市場營銷網絡的建設，目前已建立起遍布全國各地的山IT網絡支撐的300多家營銷網點和一支近萬人的營銷隊伍，在世界十多個國家和地區建立銷售公司或商務代表處，在越南和印度設立彩電制造基地，大力開拓海外市場，為TCL的國際化打下基礎。TCL以科技為依托，不斷加大科研投入，1998年成立了企業技術中心，2000年1月被評為“國家認定企業技術中心”。 TCL集團還成功地把產品經營和資產經營兩者結合起來進行統籌經營，發揮品牌和網絡的兩大優勢，繼把TCL品牌從電話機擴展到以“TCL王牌”彩電為代表的音視頻產品、電工產品之后，1996年一舉兼并了香港陸氏公司彩電項目，開創了國企兼并港資企業之先河，1997年又與河南美樂彩電實現強強聯合，1999年，又以資產重組的方式，受讓內蒙古彩虹電視機廠，2001年2月又兼并無錫永固電機廠，成立TCL無錫數碼有限公司，2000年12月又兼并中山索華空調廠，使TCL的產品規模和整體實力得到了進一步發展和壯大，增強了TCL在市場上的競爭優勢。1998年TCL集團開始全面進入信息產業，生產銷售TCL品牌的信息產品，并拓展互聯網接入設備業務，建立互聯網服務能力，提升分銷網絡功能，為電子商務時代做準備。1999年，TCL又進軍白家電和空調領域，并取得不俗業績。

“TCL” - Today China Lion - 今日中國雄獅!是董事長兼總裁李東生就回應“TCL”內涵時的脫口而出。從5000元在廣東惠州起家的惠陽電子工業公司到20世紀90年代后，連續13年以年均40%的速度增長，到2004年實現營收402.8億元人民幣，成為中國增長最快的工業制造企業之一。無論過去還是現在，李東生一再強調，企業的競爭很大程度上就是人的競爭，TCL的成功在于人才戰略的成功。

集團與下屬 — HR組織體系 目前TCL擁有員工六萬余人，專業人員占三分之一，其他為工人。人力資源管理人員占全體員工不足1%的比例。人力資源管理體系分為集團總部、各事業本部、各下屬企業/事業部三個層次。八個事業本部中，人力資源管理模式各有不同。有“矩陣式”，即一個事業本部設一個人力資源中心，橫向聯系各個事業部，縱向聯系下屬企業，實行人力資源派出制，被派出的人力資源專員接受直線經理和人力中心的雙重領導。目前看，這種運作相對具有一定難度。有直線職能制，即本部有一個人力資源部，各下屬企業設相應部門，目前僅這一級的人力資源經理就將近百人，大家在遵循集團共同理念和價值觀的前提下，按適合自己企業特點的方式工作。這種模式的人員稍嫌龐大，但運作起來卻相對簡單。這是TCL更多采用的模式。

成功原因一：因人、時、地制宜

虞躍明強調：人力資源體系的搭建一定要因人、因時、因地，當三者都能協調一致的時候，這個體系就是有效的。而抱著“大一統”思想的人力資源管理方式勢必存在許多局限，如下屬企業因自己的特殊性而無所適從、人才流失、預期的管理效果難以達到等。隨著企業人力資源管理逐漸成為企業“戰略伙伴”及“個體向導”趨勢的明朗化，“個性化”定制人力資源管理制度體系已是企業當前的方向性選擇。因此，TCL總部基本不干涉其下屬企業對人才的管理方式及具體技術、方案，只要能夠“極大地激活人”，并遵循企業一致的戰略使命、核心價值觀，都可以被看作是有效的管理方式。

針對TCL的國際化戰略，跨國團隊的建設也提到了重要的議事日程上來，這是TCL遠洋之行的一項戰略性人力資源規劃工作，也是打開國際門戶的重要策略，特別是在TCL集團對外兼并重組的過程中，如何實現“國內軍團”和“多國軍團”的磨合，更應值得大家深思，例如：TCL在越南投資建廠、兼并收購德國施耐德公司、與法國湯姆遜重組合作等全球化的戰略布局中，就不能以企業文化為突破口，更不能以TCL集團企業文化去給人家洗腦，而是要因地制宜，注重分析和結合各國的文化背景、風俗習慣等因素，制定相應的對策，這是非常重要。

枕頭與跑鞋 — HRBP的角色定位 如果一個人在跑步，當他跑累了，馬上就想睡覺時，你遞給他一個枕頭，他肯定會感謝你。同樣，一個人正在睡覺，但他準備起床跑步，那時你再去送一雙跑鞋，他也同樣會感謝你。人力資源也一樣，一個好的人力資源管理者不僅要看到企業眼前的發展，跟得上企業發展的節奏，關鍵還要預見到后面將要發生的事情，并預先做好充分準備，以隨時滿足企業發展之需。把握住這一點，才能體現出自己的價值，也會得到管理者和大家的認同。這是虞躍明對人力資源工作的形象比喻。 他還強調，人力資源工作一定要圍繞著公司的業務發展來開展工作，不能以人力資源自身為中心。在TCL的人力資源部流傳著這樣一句話：“我們不是憲兵，也不是警察，我們是大家的朋友。”他所傳達的是TCL人力資源管理的一種平實的理念。虞躍明說：“做人力資源要從以前人事部的狹隘圈子里跳出來，要有以前管人事調動、崗位安排等肥缺，轉變為公司員工溝通交流的中樞;要由以前我們逼著人家反映情況，到現在大家爭著和我們溝通，用朋友的方式交流;還要做好導向、支持、服務、援助等職能，體現出人力資源管理的價值。”

TCL的人力資源管理除了具有人力資源的一些基本職能外，還具有其自身的特點，TCL的用人之道來源于老子的“大道無術”思想，老子的思想對TCL的人力資源管理理念起到了非常重要的作用。TCL的“大道無術”主要是指在核心團隊的管理上，讓大家圍繞一個共同的目標和遠景去努力，而不是運用權術。TCL的領導者李東生說過：“你直接管理的就是十幾個人，如果老想把人管住，你一個人想的辦法是想不過十幾個人的。”他認為，“東方文化氛圍里，大部分企業管理者對他所工作的環境、內心的實在感覺會比較看重。如果當領導的老是過分依賴管理的權術，可以在某些事情方面、某些項目方面，達到好的效果，但長遠來看，會失去團隊對你內心的依賴，如果你對管理團隊沒有“大道”認同的話，你這個企業的凝聚力就不行”，而“企業競爭力很大程度靠的是團隊工作的凝聚力。”

成功原因二：不著痕跡地正好協同

分工和協作不再是唯一的手段，整合、協同和演化成為更為重要的手段。在管理當中，因勢利導和文化引導并用，順應人的本性和行為塑造并用，激勵與造勢并重，結構性制約與場力推動并重。另外，依照傳統的管理哲學，管理中的行為方式是“兩者擇一”：要嘛“是”要嘛“不是”;或“做”，或“不做”。居中是不可理解的。但依照人性化管理哲學，卻不認為“真理在兩者之一”。反而是“允執其中，奉行中道”。通俗地說就是“真理不在兩端，而在二者之中”。處理事務力求“無過無不及”，以適度為佳，管理力求合理，不走極端。不求一個戰勝另一個，力求通過中介獲得和諧、統一。比如，在企業利益和員工利益之間，就不是兩者擇一，為企業的盈利而無視員工利益。而是通過“職位”為中介，使企業員工化，員工企業化，把共性和個性一致起來，達到兩者的和諧一致。在同業之間，也不再是兩者擇一，或者戰勝它，或者敗給它。而是通過策略聯盟、并購等中介，力求二者之間的和諧統一。人性化管理，現在企業管理的強聲呼喚!作為企業管理者，你或許希望員工更敬業、多奉獻，上班8小時能干出10小時的活，在節假日也積極來企業加班。然而，對于大多數員工來說，工作并非他們生命的全部。每個員工首先是一個追求自我發展和實現的個體，然后才是一個從事工作有著職業分工的職業人。他們更愿意在工作上展現自己的個性、體現自身價值，而不喜歡在事事被安排、時時被監督的環境中工作。當今，在管理者們不斷探討對員工采用何種管理方式最有效的話題時，人性化管理一詞的被提及率越來越高。人性化管理，作為游離于制度與人性之間的一種管理方式，正被越來越多的企業和員工所推崇，一批懂管理、有人情味、有親和力的管理者越來越受到更多員工的愛戴和追隨。而來自企業和員工的這種強烈需求，則匯成了企業管理對人性化管理的強聲呼喚，人性化管理，己逐漸成為當今企業管理發展的新趨勢。馬斯洛的需求層次理論曾告訴我們：人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人際交往的需求和自我實現需求的遞增規律。當人們由低層次的需求到高層次的需求依次得到滿足之后，才可以安心工作、全心付出、完成自我管理和自我實現。而從企業當今員工生存現狀看，大多數員工低層次的需求己基本滿足，但是，許多員工覺得自己渴望被尊重、人際交往、自我實現的強烈需求卻難以得到滿足。尤其是許多知識型員工，他們喜歡自己對工作能有更多的主動權，希望自己的私人身份受到尊重，希望能有更多的時間考慮個人的發展;希望在工作的同時能補充知識，提高技能，希望有充足的時間休息娛樂，和自己欣賞的人探討工作和人生;還希望能在下班的時候暫時忘掉工作，享受家庭團聚的溫馨，而不是一天24小時內都被工作所累，時時處在備戰狀態。我們不是常聽到身邊有員工抱怨嗎：認為自己工作時在受到頭兒的監督，被管制得很嚴，工作環境很壓抑，難以忍受等。因此，給員工一個私人空間，去尊重他們，用計劃和目標來管理他們，便成了企業員工對管理者的基本要求。而員工們的自我發展和自我實現的欲求只有在得到了重視和滿足后，他們才更愿意用心工作，更愿意接受管理者的加班要求，更加有效地完成“頭兒”的指令。一位TCL公司基層管理人員根據實際工作情況告訴我們：“人性化的管理制度，充分體現了企業“以人為本”的管理核心，將尊重員工的地位和權利落到了實處。這種管理模式雖然有嚴格的制度約束，但突出了符合常理的“情”，使制度充滿了人情味，讓人容易接受，也容易讓合作群體感受到志同道合，從而致力于共同的目標。”有位管理者深有體會地說：人性化的管理不是掛在嘴邊漂亮的話語，也不是靠講什么忠誠度的理論就可以說服人，它需要企業平等真誠地和員工交流，真正讓員工感覺到被尊重。企業也只有樹立了以人為本的人性化管理理念，才能真正創造出吸引人才、留住人才的環境。

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