Q、HRBP適合什么樣的企業?

國內推行HRBP的公司，有這些主要特征：

1、智力密集型的企業，因為他們對人才的依存度和重視度高，人力資本投入度高，典型如互聯網和科技類行業。

2、市場化程度高的企業，行業競爭非常激烈，基于市場需要企業快速反應，反之，壟斷型行業，能源、金融、地產等行業推行HRBP積極性不足。

3、業務多元化的企業，企業屬于上升階段，有矩陣組織結構，既有業務線，也有區域線，多線作戰。

Q、HRBP具體都要做什么呀?

HRBP具體做什么，要分角色：

1、如果你是服務型HRBP，什么是服務型，就是業務線給你工作，不需要你插手人家核心工作，比如就給你一些服務型的工作，你先做出來成績，然后再考慮增加工作內容。

2、如果你是奔跑型HRBP，什么是奔跑型，就是業務飛速發展，業務很多地方都沒有健全，這里有人才缺口，那邊有員工流失，你天天查漏補缺，甚至做一些從來沒聽說過的工作，你跑起來就對了。

3、如果你是陪伴型HRBP，什么是陪伴型，就是這個業務團隊很成熟，根本沒有什么大動作，HR就做一個乖孩，靜觀其變，別整個大新聞。

Q、做HRBP，到底需要什么能力?

對應尤里奇四角色模型，有四個能力：

1、業務理解能力：能快速洞察公司和業務部門的目前的經營管理狀況，搞清楚業務運營策略，如果HRBP不懂業務，無法跟業務進行有效對話。

2、專業支撐力：熟練掌握人力資源技術和工具，有一句話叫，上能承接業務戰略，下能驅動績效提高人效產出。

3、個人影響力：要做別人的搭檔，得有個人影響力，俗稱人格魅力，高端的叫領導力，HRBP的人際溝通力必須強，特別是一對一，一對多的表達力要有說服力，穿透性。

4、團隊運營能力：HRBP核心價值，是透過團隊來推動提升整個組織的績效，顯然需要通過項目運營去做組織賦能，最后要能輸出有差異化、識別度的組織能力。

Q、HRBP組織架構是怎么搭的?

1、如果成熟企業：三支柱要逐步建立起來，特別是SSC，員工量越大SSC越迫切需要建立，只有把事務性的工作進行打包分流，才能解放HRBP的雙手，BP才有可能去聚焦業務部門的痛點問題。而COE，需要HR團隊中HR骨干組成，聚焦跨部門的人力資源項目，便于錘煉他們的專業水準，COE是三支柱里面最難做的。

2、如果是初創企業：提倡“人人都是HRBP”，因為HR比較少，什么活都要干。COE一般都是采取虛擬化，在組織大圖上是一個虛線結構，COE通常需要公司業務高管或者外雇顧問來擔當，而SSC外包或者平臺化。HRBP如何從急行軍變成正規軍，先給title，然后做好梯隊設計，這樣HRBP才有出路。

Q、HRBP團隊怎么組建?

三個小建議：

1、人員來源3:3:3：30%來自傳統HR，便于保證HR血統的純正性，30%來自業務團隊，他們自帶業務基因，30%從外部，就是標桿企業挖過來，因為他們帶行業經驗過來的。

2、年齡結構3-5年為主：1年以下，對公司和行業無法建立獨立的認知，沒有獨立性，6年以上，又很容易有職業慣性，審美疲勞。

3、性別結構“重男輕女”：這樣說有點性別歧視，但考慮HRBP的工作性質，有很多工作都需要出差，加班，決定HRBP需要更有突破性，策略性的人，特別是一線銷售團隊和業務團隊的HRBP，如果是男生會比較抗造一些。

Q、HRBP要跟誰去匯報的?

不同公司不同企業的管理文化架構千差萬別，主要有三種：

1、實線匯報：跟HRBP所在業務單元相關，如果是區域性HRBP，往往跟區域老大匯報，如果是業務型HRBP，往往跟事業部老大匯報。而在相對獨立HRBP團隊內部，小HRBP跟大HRBP匯報，集團或區域總部HRBP，向總部的HRD、HRVP匯報。

2、虛線匯報：作為業務部門的HRBP，虛線匯報HRBP管理部門，HRBP leader或者HRD。

3、混合匯報路徑：跟HRBP所在機構的歷史沿革與發展有關，比如新成立、重組并購的業務單元，可能有業務線、區域線、專業線交叉混合的。

Q、HRBP人員配比是什么樣的?

一、從行業來看

1、互聯網：BAT標準，一個HRBP一般支持100-200人。

2、制造業：比如富士康，一個HRBP一般支持300-500人。

二、從團隊來看

1、銷售、客服團隊：勞動力密集型團隊，員工規模比較大，至少300人以上。

2、研發、技術團隊：智力密集型和資金密集型團隊，員工規模不大的話，人配比一般150以內。

所以，HRBP人配比核心因素：

1、業務成熟程度：比如成熟的業務板塊，HR可以支持更多人，標桿公司成熟業務單元的HRBP人比1:200-300沒問題，但新興業務就說不好了。

2、HR支持程度：一個HRBP到底要干多少事，干的活越多，當然支持的員工就少，有的公司的HRBP很忙，因為什么都要干，有的HRBP看起清閑一些，因為只需聚焦非常核心的工作。

Q、怎么樣讓業務部門認可HRBP?

有時候直接讓他們認可是比較難的，可能需要大家換一個思維，給大家講一個騰訊初期的一個小故事。

早在 2002 年的春夏之際，騰訊還沒做游戲，但是看到網易和盛大做得風生水起，創始人開始討論是否要進入網游領域，但騰訊創始團隊發生了分歧。因為騰訊有一個不成文的約定，任何一個新業務，如果五位創始人中有一人反對，就不得執行。

馬化騰怎么辦呢?2002 年，一年一度的 E3 電玩展在洛杉磯舉辦，馬化騰鼓勵帶張志東和曾李青一起去看看，借機“給他們開開眼、洗洗腦”。張志東借口很忙不愿意去，同樣很忙的曾李青擰不過馬化騰，只好答應陪他同行。

洛杉磯之行，讓曾李青對網游的看法大為改觀，回國后，他說服張志東，騰訊開始正式進軍網游領域。

所以，有時候解決問題，需要學會借力。

Q、HRBP工作邊界在哪里?

分三層HR說：

1、如果你是初級HRBP，當然要考慮工作邊界，具體的工作職責和工作范圍，越明確越利于有利于聚焦工作目標，快速去搞定事務性的工作，這樣有機會慢慢上升做更多的策略性的工作。

2、如果你中級HRBP，已經取得業務信任，開始在團隊擔當很重要的角色，除了人力資源相關的工作，需要騰出手來，去做一些跟HR沒關聯的工作，因為你的目標是幫助業務部門，不管是提升業績還是解決痛點。

3、如果你是高級HRBP，HRM基本以上，我想你的工作邊界，至少是公司級，真正的跨出HR邊界，用行業最新實踐，采用業務線方式，有前瞻性的去解決問題，HR的邊界不是守出來的，而是拓展出來的。。

Q、HRBP是HR轉型的唯一選擇嗎?

我覺得不是。

1、不能因為我們現在探討的是HRBP，我們就覺得HRBP是唯一選擇最佳選擇，我只能說，因為HRBP目前有一定的先進性，但不代表，未來沒有比HRBP更先進的HR管理模式，只是現在還沒有找到而已。

2、HR轉型成什么樣子，一方面取決我們HR自身的努力，但不要忽視了一個前提，另一方面取決行業發展，企業現在需要HR，業務現在需要HR，如果某一天，業務部門和公司盈利方式改變，對HR需求減低，HR可能需要另謀出路。

一句話總結，有時候，我們沒有辦法選擇做什么，而是時代在選擇我們做什么。

Q、阿里政委，能給我們什么借鑒的?

我覺得，阿里政委有兩個典型特征，值得我們HR去思考：

1、HR要有靈活性：在阿里，阿里政委要隨時準備自下而上的推動業務團隊去開疆擴土。所以，他們有很多自主權，這種權力不是上面給予，而是自我賦能的，這樣的好處是，在下面工作不需要什么都等著上面的指令，很容易形成了一個高效的工作網絡，在這樣一個網絡中，每個節點是由每一個小的戰斗單位構成的，一個自下而上的、自我驅動的機制，能快速推動業務前進。

2、HR要有悟性:在阿里做政委，沒有什么明確的工作說明書，但高壓線，商業紅線這很清晰，你做事要做出成績，必須要有悟性，就像在一個廟里修煉一樣，修煉的結果是什么，靠你自己來體感，體驗。阿里政委這種修煉，是非常難得，自己悟出來可以帶走，而你在其他公司學到工具方法可能帶不走，因為沒有場景。

Q、騰訊HRBP，又有什么亮點?

騰訊的HRBP，最值得去學習的就是產品化思維，產品化思維精髓是什么呢，有三點

1、用戶畫像：就是你能夠洞察用戶的想法，做人力資源方案的時候，想一想你的用戶到底要什么不要什么，像騰訊的校園招聘，聯想的校園招聘案例，值得借鑒。

2、用戶參與：用戶參與，一個是內部用戶的參與，一個是終端用戶的參與，現在早就到了用戶生產內容時代，而不完全是精英生產內容時代了。

3、產品迭代：怎么去迭代呢，很多HR總是覺得，我的產品和方案不完美，不敢上線，我覺得，產品也是分類，涉密的當然要謹慎，不涉密，是不是就可以不斷的嘗試，先小步快跑起來，看到bug再去修正呢?

Q、華為HRBP，有什么值得學習的?

華為HRBP為什么牛，根據我的觀察，也想給大家兩點建議，兩個詞：

1.敢于亮劍：每次跟華為的HR聚會，他們總會輕描淡寫的說，上周剛跟美世、翰威特咨詢顧問過招，非常有收獲。我們普通HR小伙伴，我們沒有華為那么牛的平臺，可以找到那么多牛的供應商對接，但你一定能對接到厲害的老師和顧問，去跟他們練手，過招也不錯哦。

2.借船出海：上次有個深圳HR問我，他說，我有華為和騰訊兩個offer，要去哪個?，我的建議是：如果你是男生，去華為，如果你女生是騰訊。為什么呢，華為提供的是全球化的平臺，在企業做事考慮是全球視野，最重要的是華為海外出差比較多。這點跟騰訊有蠻大的區別的

HR們跟華為HR學習，就是想辦法讓自己視野變得更寬廣。

Q、初創企業的HRBP要怎么做?

有三個思路：

1、組織架構：因為你沒有那么多資源，一是虛擬化(構建HR三支柱“虛擬組織”)，平臺化(很多小而美的供應商，他們也是需要成長，不妨搭把手)。

2、工作思維：問題導向(在一系列問題里面找到關鍵問題的關鍵控制點)、用戶導向(在那么利益相關人里面，厘清關系鏈，找核心人物的軟肋)、業務導向(在主營業務的做有效動作，在戰略型業務做出聲音)。

3、工作方法：看風口(看企業和行業趨勢，知天下)、抱粗腿(找領導支持，聚焦痛點)、借資源(借用外部資源、相互置換資源)。

Q、HRBP如何解決部門之間的沖突?

給大家分享一個概念：

1、建設性沖突(也叫功能性沖突)。這是以問題為中心，就事論事，大家對實現的共同目標還是非常十分關心的。

2、破壞性沖突特征(也叫失能性沖突)。由問題的討論轉向人身攻擊，結果個人和團隊容易造成情緒失控，其實是阻礙群體目標的實現的。

因此，在解決沖突之前：

1、界定沖突原因：到底因"事"而發生沖突，還是因為"人"而發生，人的問題，解決策略需要在壓力和情緒、能力下手，而事的問題，解決辦法是從流程、程序、組織、分工角度。

2、判斷沖突結果：如果建設性的沖突，可以繼續點火，找到問題的根源，如果破壞性的沖突，可能需要馬上stop，換個時間和場所。

具體解決沖突的五種策略，推薦大家看：HRBP攻略：解決沖突的五個策略

Q、如何從事務性HR成為戰略型HR?

第一個，能夠區別什么是事務性，什么是戰略型，比如他們的典型區別是跟確定性有關，事務性工作屬于確定性管理，戰略型工作屬于不確定管理。

第二個，成為戰略型HR兩個關鍵前提：

1、沉淀經驗：我們畢竟是從事務型工作成長過來的，就需要能夠結構性的沉淀自己的經驗，那些經驗在新環境還繼續適用。如果我們沒有長大，可以靠潛質，但我們已長大了，就要靠閱歷，提煉出來里面的邏輯。

2、擁抱變化：既然是不確定的管理，發展過程就有很多變量，需要HR能夠對變化比較敏感，在變化尋找規律。比如你們是行業第一名，你根本不知道潛在對手在哪里，你不斷的往前沖，而不是退守原地。

Q、HRBP如何才能做到用戶導向?

舉一個真實的例子，大家感受一下，08年跳槽去某企業工作：

1、面試的時候，早上短信通知我幾點幾分做什么車到公司，HR見我第一面，先報銷路費，然后等領導復試時候，安排我參觀公司，到中午11點面試快要結束，請我吃一頓工作餐。

2、入職的時候，HR做了什么呢，給我提前準備好了名片，工卡，工服，當天把體檢費給報銷了，電腦都是全新準備好，上面都有小便簽通知我可以修改密碼，入職30分鐘你就可以正常工作了，而不是跑行政要工服，跑財務報銷，跑IT要電腦。

這就是HR應該具備的用戶思維，就看你有沒有真正的站在員工體驗的角度去看這個事。

Q、HRBP要懂的產品思維是什么?

綜合上面的用戶導向案例，HRBP要懂的產品思維，我覺得要抓三個點：

1、懂用戶：我們用戶是誰，如果你服務的團隊是5060大叔，溝通的時候，請用他們喜聞樂見的是中老年表情包，如果是8590后，你得知道他們的次元世界都長什么樣。

2、重體驗：體驗說起來簡單，做起來難，但依然去要體驗，比如陪銷售的員工跑客戶，了解他們的工作界面，陪客服人員接電話，了解他們被客戶投訴的壓抑感。從這些不好的體驗，你才能做出貼近客戶感知的解決方案，業務人員可能需要的是辦法，客服人員需要的壓力和情緒的疏導。

3、敢創新：HR的創新目前還太容易做到顛覆性的創新，因為我們的管理是負載業務發展上面，能做的就是結構性創新，比如人才結構，組織結構，還有文化方面創新，組織文化迭代，團隊亞文化上面創新。

Q、HRBP要具備的穿越思維是什么?

穿越思維，簡單的說，就是跳出HR看HR，有兩個維度：

1、時間維度：從未來回望今天，現在各位，你不會再覺得高考是個壓力和困難，因為你已經走出來，是從今天的角度看過去的。今天我們遇到的很多挑戰，假如你能從未來的時間維度穿越回來，你也不會覺得是什么挑戰。怎么才能跳到未來去思考，需要大家有足夠的行業的洞察和前瞻思維。

2、空間維度：從外面看內部。好比大家做飛機，不知道大家有沒有穿越，你看飛機地下的城市汽車，好mini的，人，幾乎小到看不見，所以，當你真正站頂峰去看山谷，當你從這個山看，另外一座山，你看到的問題和角度一定不一樣。

Q、幫助業務團隊提士氣，靠什么工具?

給三點建議：

1、換場景：就是讓員工離開熟悉的工作場所，特別士氣受影響之后，跟外面的飯館一樣，定期去裝修和調整辦公環境，讓大家保持新鮮感，另外一定是走出去，不管是去做傳統的團建，還是比較新鮮其他團隊活動形式，這都是切換場景的一個好辦法。

2、儀式感：就是做一系列有紀念的事情，除了文化墻，還有有文化道具，比如阿里巴巴集體婚禮，open day，這就跟升旗儀式，把大家那種莊重的感覺找回來，團隊士氣也是一樣需調動的。

3、個性化：你要記得員工特殊日期，生日、入職紀念日，最好有一些個性化團隊活動，我給大家舉個例子，我在海南工作，不能方便回來內地，過節很孤獨，所有，我們老板規定，只要過傳統節日，我們跨部門去搓飯，很容易培養起來感情。

Q、高大上GAPS模型，怎么用?

這的確是一個很有bigger的工具，你可以簡單的理解為，差距分析法。

1、邏輯是什么：“目標是什么——現狀是什么——原因是什么——用什么方法解決”這四個問題。

2、四步法

第一步：明確目標：主要任務確定在組織業務和員工績效方面所應達到的理想目標。

第二步：現狀分析：關注組織業務現狀與員工績效現狀。

第三步：找到根因：現狀找出其中存在的主要原因，是個人原因，還是組織原因，還是外部因素。

第四步：選擇方案：原因是員工個人能力，通過改變員工知識、技能與態度來改進績效。原因來自于組織內部因素，就要優化業務流程、改變環境政策來調整。

Q、阿里巴巴的三板斧是怎么玩的?

阿里巴巴三板斧核心邏輯：通過著力打造不同層級的管理團隊的核心能力，繼而促進整個組織的成長。

1、適用場景：團隊能力提升的，既包括個人能力，也包括團隊能力。

2、主要玩法：完整版就是三天三夜訓練營，舉個例子

第一天：白天，小組聚焦解決why(我們為什么要這么做?)和what(我們要做什么)。晚上，小組排序和271考核，砍最后一名學員。

第二天：白天，小組聚焦how to do(我們如何去完成目標，一整套落地方案)，晚上，小組排序和271考核，砍最后一名學員。

第三天：所有小組review(復盤)，上午大匯報，下午總復盤，包括團隊的復盤，人的復盤，課程復盤。

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