這個時間段，也剛好進入了換工作的旺季，雖然受疫情影響，熱度明顯沒有往年高，但這個問題卻值得我們每個人好好想想。而且就算不換工作，內部轉崗重新認識一個團隊也可以思考一下這個問題。

進入一個團隊，第一步肯定是要對業務團隊進行“地毯式”的快速了解，我認為這里面至少包括五方面：組織架構、組織定位和核心價值、戰略規劃、目前的痛點及團隊中的核心人員。

可以約一些相關人做訪談，至少要聊以下這三撥人：

業務搭檔和直線上級

業務搭檔的DR(direct report)

如果你的角色是個管理者角色，還要聊你帶的DR或團隊。

聊的內容圍繞上面提到的幾方面：

你所支持團隊的組織架構，最好再往上了解上級組織的定位和價值。

這個團隊的組織定位和核心價值，也包括上級組織和下級組織的，這一部分要盡可能比較詳細的了解，要追問和深挖問題，而且只要有不明白的就問，因為新進入一個團隊的時候不明白不會有問題，如果過了半年再問就顯得不專業了。

團隊今年的戰略規劃及3~5年的戰略規劃(如有)，實施戰略規劃的勝負手。

目前面臨的挑戰和問題(不限于HR困惑和挑戰，因為HR的問題都是來自于業務，通過HR手段解決業務問題是我們存在的意義)。困惑和面臨的挑戰可以從一些維度思考列個問題清單。如果是業務團隊，用PESTEL模型、波特五力模型架構你的問題和維度是不錯的選擇。如果是中后臺部門，則可以參照平衡記分卡或者利益相關人去設置一些維度去了解團隊。

跟這幾撥人聊至少有三種功用：一、對業務和痛點有認識，可以針對性的思考工作重心;二、對工作中經常合作的人(業務搭檔、搭檔的下級，也就是支持團隊的核心人員及自己的下屬)有了一個初步的把控，對他們的能力和性格有了第一輪摸底;三、對團隊中正式和非正式的文化氛圍有個初步感知。

對于管理者的角色，做業務訪談的同時，別忘了跟自己的HR團隊了解目前他們正在做的工作，為什么要做這些工作以及他們現在是如何做的。一個注意點是剛來不要用“上帝視角”看問題，多聽多看多問，少評論更要少批評。

這一輪摸底建議用時15天之內。在每一個訪談中，認真做好記錄，訪談結束后認真做分析、找出問題。然后將問題跟戰略規劃做對照，思考解決哪些問題有助于戰略的落地執行、哪些問題不解決將影響戰略等。有些痛點可能有些quick win的解決方案，這種要快速和利益相關人做對接，快速解決。有些則需要更多信息輸入之后做專項研究。在這個過程中需要注意的是，不能自己悶頭一直在調研，卻忽略了及時的溝通和反饋。那些quick win的方案和跟著大節奏在跑的一些例牌項目，就是及時溝通和建立信任感不可或缺的東西。不能一開始露了一下臉，然后就一個猛子扎到水里“潛水”去了。從入職那天開始，就要非常積極和主動的和業務搭檔建立信任關系，要非常頻密的溝通，要記住我之前文章里寫到的，他是“家”里的男主人，你是女主人。每天都要做一些溝通，自己在訪談過程中發現的那些共性的問題，要時不時的跟他念叨，觀察他的反饋，傾聽他的建議。他輸入的信息會非常有幫助。

第二步，整理你調研來的信息，并形成HR工作重點。從戰略規劃、痛點及問題入手，針對戰略規劃，從組織、人才、文化、激勵四個層面去看有哪些HR的工作要做從而幫助業務實現戰略規劃的落地。針對痛點和問題，找到背后的原因及給出解決方案。這個過程中，要有自己的想法，同時也要有別人的輸入，切不可直接把調研回來的當做真理，“頭痛醫頭腳痛醫腳”或“眉毛胡子一把抓”。制定出一個大體的行動方案，然后把這個行動方案再跟業務搭檔、上級和DR或團隊同學去聊一輪，請他們幫忙把把方向、給些優先級的建議，另外，如果有過去一些踩過的坑的建議就再好不過了。這個過程大概又要持續2~3個星期。

這時你加入這個團隊應該是30-35天左右的時間了。應該做到：

平時的緊急需求、例牌項目和quick win的小方案一直在做，保證不掉球。

核心人員基本熟悉起來，要建立鏈接和打造親密無間的合作關系。

心里對團隊的方向和痛點有大體的把握。

全面參與到各類會議里，一邊加深了解一邊建立自己的影響力。

第三步應該確定重點的工作方案，并循序漸進地開展一些比較有質量的項目。應該給自己和團隊制定1個月、3個月和1年的計劃。計劃中有些會落實成HR的項目，可能項目完成之后會形成你所在團隊的HR體系的一部分、有些仍然是HR Operation層面的內容。這個工作方案要和業務搭檔充分的align，跟他確認你的這些方案是能夠幫助團隊戰略實現、并能適度前瞻為未來的發展做準備的。可能有些他未必認同你的觀點，初來乍到先不用急于過分堅持，但要在一些他在意的事情上達到甚至超越他的預期。然后對于他不認同的事情，要思考他不認同的原因，如果你有充分的理由證明是自己對，那就要在充分信任的基礎上，鍥而不舍的sell自己的觀點，可以做數據分析和benchmark分析來支持自己。同時跟自己的上級、下級也要做充分的溝通，排布自己手頭的資源，并在資源不足時尋求幫助。這個時候對于管理者，自己的團隊也應該比較了解了，哪些人是hi-po，哪些人是核心骨干，哪些人可能不符合預期都要了然于胸，并要確認好接下來如何善用每一個人，關注業務的同時，也考慮自己HR團隊的成長，并激發大家跟你一道創造佳績!另外，還是要堅持做記錄、做總結和復盤。周度、月度、季度都要復盤總結，既和自己復盤，也多征求其他人的反饋和建議，及時調整自己的日歷和方案。

如果這樣做下來，在第30天到第90天，你應該已經有了以下這些成果：一份HR的工作日歷、一份重點工作計劃和一份HR項目清單。并且在前90天應該已經開始一些比較有質量的HR專題做起來了。可以和業務開一個月度的HR工作會議，在會上匯報一些HR核心數據(組織規模、組織變更、組織活力、招聘情況、離職情況、人效指標等等)、月度HR工作重要進展、下月工作計劃等。保證和大家的同頻，同時也讓大家看到HR的價值從而對HR工作重視。

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