你可能經常聽到各種分享，如華為的HRBP怎么做?阿里的HRBP怎么做?但往往這樣只能知其然不能知其所以然。今天我們先和大家談一個問題，為什么要設置HRBP。

任何一個崗位的設置都有其目的，崗位職責無非是其目的的分解，這也就是我們說的崗位價值。而價值從哪里看呢，一定是從客戶角度來看的。那HRBP的客戶是誰呢?無非兩個，業(yè)務部門和總部。對業(yè)務部門來說，HRBP的價值是什么呢?當然是你要能幫助我，也就是說如何幫助業(yè)務成功;那對總部的價值是什么呢?就是安全，也就是內控角度來說的安全問題。

但業(yè)務的成功和安全，從來就是一對矛盾。我們看到哪怕是華為、阿里這類業(yè)務和管理都比較成功的企業(yè)，也曾出現(xiàn)過不“安全”的事件。華為2014年100多人涉嫌腐敗，2011年阿里的腐敗問題直接導致原CEO衛(wèi)哲離職。這也是這些公司如此強調文化價值觀的原因之一。(想想HRBP的角色之一文化布道者)

我們說了，HRBP的兩個客戶，業(yè)務部門和總部，對應的價值是幫助業(yè)務成功，以及安全問題。那HRBP如何幫助業(yè)務成功呢?過去HR的作用是什么呢，發(fā)揮杠桿貢獻，而不是直接貢獻，比如通過考核和薪酬進行激勵，通過培訓和發(fā)展賦能，HR并不參與到直接的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)。

但如今環(huán)境變了，往往是存量市場，而不是增量市場，要精打細算。原來在后臺的HR崗位包括財務崗位都開始前置，發(fā)揮作用，比如項目中的財務，項目HRBP，他們已經不像過去一樣發(fā)揮杠桿貢獻，做激勵，做政策，通過杠桿來撬動業(yè)務成功。而是直接參與到項目中，比如財務在項目中提前核算成本收入利潤等，提前做出決策這個項目要不要做?能不能賺錢?賺多少錢?而不是像過去一樣，在后臺發(fā)揮作用，因為過去在增量市場，利潤厚，沒問題。現(xiàn)在在存量市場，要提前判斷，否則等到業(yè)務做完了，發(fā)現(xiàn)不賺錢已經晚了。HR也一樣，在前線直接輸送“炮彈”，幫助項目成功。從原來單純的發(fā)揮杠桿貢獻，向參與價值創(chuàng)造轉變。

前面說HRBP的另一個客戶就是總部，對總部來說核心問題是“安全”，就是通過管控來獲得“安全”。在總部看來，業(yè)務部門有很多不“安全”的行為，比如：為了業(yè)務目標違反價值觀的行為;

短期利益的行為;

業(yè)務老大說了算，人治大于法治，成了幫派和山頭主義;

......

因此，我們看到在這里HRBP的核心作用就是“制衡”，其角色就是政策的執(zhí)行者，文化的布道者。從思想層面，制度層面，來約束業(yè)務部門，HR代表的法治要大于業(yè)務領導的人治。

另外，作為客戶的總部和業(yè)務部門還有一個共同的訴求，就是人才管理。業(yè)務主管往往是“業(yè)務”視角，擅長針對”事“的管理，但缺乏“人”的視角。績效的成功單純靠管理”事情“本身一定是不夠的，而HR的特長是管理”人“，可以有效彌補管理者領導力的不足，這樣可以幫助業(yè)務績效的達成。另一方面，HRBP通過對人的“選育用留”，從總部角度來說，提升組織能力，培養(yǎng)發(fā)展了高潛人員，而不是靠幾個能人或單靠業(yè)務老大來支撐，控制了人才空缺的風險。

好了，今天先說到這里。

我想說的是，對于HRBP的學習，我們不是要簡單的復制華為的V-CROSS的模型，或是說一些阿里政委的特色這些內容，而是要理解這些內容背后的本質。每個公司對于HRBP的定位，都是基于業(yè)務需要發(fā)生的。你需要思考的是：

我們業(yè)務管理者的短板通常是什么?

總部和地方(部門)的矛盾往往是什么?

要想控制“人治”，我們的“法治”到了什么階段?

......

當你能想明白這些問題，你就可以基于公司的特點，塑造自己的HRBP模型。

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