阿里巴巴

“如果你見到阿里巴巴的員工，你一定會驚嘆他們對組織的熱愛，他們的夢想與堅持。你會發現，無論他們職位、層級如何，都有一種共同的精神，這種精神不同于任何洗腦式培訓帶來的短期效果，而是一種長期共同奮斗沉淀下來的信仰。”

阿里巴巴前資深副總裁、首席人力官鄧康明解讀阿里的政委體系。

阿里政委主要做什么的?

阿里巴巴的人力資源體系中，最大的特色是“政委體系”。干部體系是阿里HR的主要工作之一。干部選拔和干部培養是一脈相承的，選什么樣的干部會對組織的文化造成重大的影響和沖擊，干部體系就是這么一個內生的、不斷循環的體系。阿里的干部80%是內部選拔，20%左右從外面招聘。阿里的干部選拔哲學是:寧可業務不上，也不冒險從外面找人來領軍。

阿里為什么要建立政委制度?

阿里政委體系是2004-2005年開始打造的，為什么要做政委制度呢?有兩個原因:首先，阿里是一個高速成長的行業，高速成長行業的特點是人才低位高用，從人力資源配置角度來說，機會多，工作多，但人不夠。

這時候阿里就配置另外一條線，在每一個業務經理身邊配置一個“大政委”。大部分人，因為業績出色而被提拔，可是談到選人、組織和文化的時候，就會因為缺乏專業知識而變得很被動。因此，阿里配置另外一條線，讓一個有經驗、有文化，對于組織建設有經驗的人輔助他，幫他管好隊伍、建好隊伍。雙方關注的東西不一樣，業務線的人看季度、年度目標完成情況就夠了，政委至少要看一兩年以后的事情，以及整個文化傳承和干部培養的問題。

第二，阿里希望走102年，在這102年中的任何可能的時候，由于短期壓力，業務線會出現問題，業務經理難免會想采取短期的做法，這時政委要在方向上進行指導，保證阿里的做法是符合阿里巴巴道德和價值觀念的。具體做法上，一方面是在思想上、方向上進行指引和幫助，另一方面，對于業務線的決策，他們也有龐大的制約跟制衡權。

阿里不像國家的體系，黨委書記一把手，政委在所有的業務部門是二把手，但在某些文化、團隊發展方面的決策上具有否決權。為什么這樣?因為阿里愿意犧牲短期的利益以保證組織的長久發展。長治久安最重要的就是思想、文化，選什么樣的人、用什么樣的人，承擔什么工作，什么崗位……政委體系的兩三百人里面，近1/3以上都是業務部門的骨干，他們都是業務部門比較優秀的經理、優秀的主管。

阿里巴巴的政委如何選拔?

政委的選拔是阿里的晉升獎勵體系里，一條不成文的規矩，HR要晉升必須當過政委，要承擔更大的責任，必須在HR體系里穩固一段時間，而且有一定的成績。阿里希望“政委體系”的思想滲透到人力資源工作的每一個環節中，深入到最基層的部分。一個公司最核心的作戰單位就是主管所帶領的10到20個人，他們一邊做業務，一邊思考信仰。阿里巴巴相信，只做符合阿里價值觀和道德觀的那些事，只守住愿意做這些事的這些人。阿里是一個靠道德來治理的公司，阿里強調個人的尊嚴和個體自律。

阿里巴巴沒有什么規章制度，阿里希望能夠靠個體的道德自律帶來長治久安。這個任務由政委體系來承擔，所以要把支部建在連隊上。這樣，最關鍵的因素就在于選什么樣的人做政委。阿里選擇最優秀的業務人員來做政委，然后賦予他們相當大的“權力”，保證阿里的基本信仰在人力資源實踐中落地。這在公司已經形成了習慣，所有大的業務決策，業務經理都會與HR政委先談談，征求HR政委的意見。

一方面，阿里巴巴人相信直覺，敢于拍板:另一方面，這種談話又是小心求證的過程。這就是所謂阿里政委體系，不是制度，而是習慣。

阿里政委應該怎么做?

1、政委必須心智成熟，懂得灰度管理

阿里有大政委、小政委，級別體系叫P6體系，用來區別政治地位，政委從最基礎的HR工作開始，然后漸漸向上升。為什么這樣?因為HR必須心智成熟、社會經驗豐富，不需要他有多么世故跟圓滑，但他至少知道這個世界不單有黑有白，也有很多灰。“白”不一定在這個時機上是好的，“黑”也不是這個時機上最差的，需要他們對很多問題有一個全面的認識，然后選擇最佳路徑，推進事情的進展，這是阿里對政委的基礎性定位。

2、政委通過大量溝通，參與業績評價

此外，他們日常的工作中，大量時間參與業績評價，主要是看他的高層怎么管理和輔導下屬，看一個總監怎么反饋個人和團隊的問題，哪里還需要更好，更需要幫助，形式是談話，政委大部分時間要談話，要進入這些重要的場景里觀察、跟進和反饋。最后，政委選擇相應的員工談話，他們要找出員工中的TOP5，還必須讓一些人離開組織。他們扮演這三方面的工作，非常累，但是有機會掌握業務方向，組織架構，核心人員和核心任務。

政委體系文化是什么?

阿里在一直探索，試圖形成“政委體系”的文化。

1、淡定平和

2008年時，阿里政委工作壓力大，工作非常辛苦，看著他們的業務伙伴拿很多錢，看著業務伙伴成長很快，卻發現政委成長的空間不多。政委一定要能自我安慰，不要試圖跟人家去搶聚光燈。因此，政委一定要淡定平和，政委淡定平和了，組織中人的成長才能淡定平和。

2、隨緣隨性

2009年，阿里政委，在工作中要隨緣、隨性，很多對的事情要等時機。政委現在影響力非常大，權力也很大，他們有很多想法。很多變革思路，在這個過程也會有很多成功和失敗，所以，一定要讓他們懂得順勢而為，就算是正確的事，也要等時機到了才做。提出隨心而動、隨遇而安的說法，是希望把那種浮躁的心態通過平和、淡定的方式壓下來，這是政委體系演進的文化和個體心理變化的一部分。

3、三民主義

2010年阿里再提“民要、民有、民治的三民主義”，希望阿里政委體系里通過平臺機制，讓一線員工能夠成為思想和創新的來源。他們不再是一個執行者，而都是互相配合的合作者:他們不再是老板的下屬，而是為一個事情共同努力的合伙者。HR不斷通過機制搭平臺，給員工空間，讓一線的智慧能夠在產品設計，在新的創新中間有東西發芽成長起來。阿里希望更多的人能夠發揮思想的力量，互聯網的創新是草根的，是普通的，是平民化的，希望“三民”能夠帶來新的公司另外三年、五年的飛躍。

4、開放透明

阿里巴巴要做102年，要堅守一些道德的標準和底線，HR體系就要跟上，互聯網、電子商務，新的文明是開放、透明的，機制也要跟上，要在資金、組織上提供保障，讓員工創新。

什么樣的人能成為政委

什么樣的人能成為政委呢?在選拔的過程中，阿里會問到兩個問題:你的夢想是什么?你認為自己是主人還是職業經理人?

1、你的夢想是什么?

對這個問題的回答。阿里要求個人的夢想可以跟組織的理想統一，個人的能力和特長能夠在崗位上為阿里巴巴做出貢獻，使阿里巴巴集團能夠信任。共同的信仰是連接組織與個人的紐帶。阿里在選拔培訓中談的最多的，就是“阿里為什么存在著”、“阿里存在到底要為這個公司和組織和社會帶來些什么”、“阿里相信什么、不相信什么”。阿里討論的就是這些非常虛的東西，聽起來像黨章一樣的東西，但是阿里人相信。

2、你認為自己是主人還是職業經理人?

對于第二個問題的回答，阿里期望的心態不是把自己當成一個職業經理人，而在共同經營一份使命和一個家。因此，公司的事就是自己的事，都是你的事。阿里經常在干部培養晉升中就這個問題進行探討，在日常工作中進行觀察。是主人還是工人，取決于你把自己看成什么，你認為你是主人你就是主人。

阿里政委是員工父母官

阿里的領導是做什么的?兩件事:第一是給員工搭建一個平臺.讓員工能夠發揮，并承擔后果。互聯網和電子商務的發展都是摸著石頭過河，所以阿里總的方向就是在試錯中前進，阿里希望讓聽得見炮火的人決策，阿里期待著各級領導敢于讓員工犯錯誤，讓他們在犯錯中創新和成長。

第二，合伙人是平等的，所以阿里也期望出現“士為知已者死”的現象，領導通過自己的努力創新，讓員工愿意追隨領導，不是因為組織賦予的職權，而是因為自身的領導力。所以，做阿里巴巴的干部很累，不僅要做業務還得管心情，員工失戀還得單獨輔導，幫助員工渡過這個難關，所以政委、干部是員工的父母官。

阿里巴巴干部如何考核?

在阿里巴巴，套路化的東西是被看不起的，阿里套路化一點的東西就是以九陽真經和六脈神劍為核心的價值觀。阿里六脈神劍的內容是:客戶第一、客戶是衣食父母;團隊合作、共享共擔，平凡人做非凡事;擁抱變化、迎接變化，勇于創新;誠信、誠實正直，言行坦蕩;激情、樂觀向上，永不放棄;敬業、專業執著，精益求精。

六脈神劍考核所有人，在干部考核里阿里強調眼光、胸懷和超越伯樂，成為九陽真經。

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