一個團隊有很多問題。 首先，這個團隊老員工少，新員工多，骨干員工就更少了，所以整個團隊的戰斗力非常弱; 其次，這個團隊技術積累做的不是太好，三個月以前犯的錯，三個月以后換個人做又會犯同樣的錯誤; 第三個，整個團隊的員工士氣比較低落，員工經常加班加點去趕進度，但是部門的業務依然不成功，長期如此員工就很疲憊。 問題很多，但是當前最需要解決什么?是員工的士氣改善還是其他的問題? 經過人力資源的調研，團隊發現他們當前最需要做的是平臺規劃。做好平臺，員工的工作量大幅下降，問題數大幅減少，部門的產品越來越成功了，員工的士氣自然就上來了。 這個案例告訴我們：人力資源做什么，是源自業務的需要。因為業務的痛點需要人力資源幫助改善，解決方案并不一定非得是人力資源方案。

這個案例里，人力資源在扮演的角色，就叫做HRBP。

HRBP到底是個什么鬼?

人力資源領域在一二十年前出現一個新的潮流，叫做HR三支柱，即人力資源共享服務中心(HRSSC)、人力資源業務合作伙伴(HRBP)和人力資源老師(COE)。其中，HRBP(Human Resource Business Professional就是一個非常關鍵的支柱。

和傳統的HR相比，HRBP有什么不同?

業務寬度：傳統的HR屬于專業模塊分工，任務型工作，易于成為老師型人才。而HRBP，不僅需要懂得人力資源管理專業知識，還要懂業務邏輯、運作，和業務部門搭檔緊密合作，與業務一起成長，更易于成為管理型人才。

業務思考：傳統的HR站在職能部門里，不斷重復事務性工作，最容易著手的就是不斷優化做事的方式方法。而HRBP，則需要跟業務部門在一起，了解整個行業、產品與客戶的發展趨勢和變化，根據自己對業務的洞察，去調整人力資源的動作，滿足業務發展的需求。

工作出發點：傳統HR工作的出發點，是基于自身，有多大能力辦多大事;HRBP則要從業務需求出發，根據需求去匹配資源。

當然，HRBP與傳統HR之間的區別還遠不止此。但可以肯定的是，想要做好HRBP，需要以業務需求為核心導向，主動挖掘業務部門的各種需求，從而滿足業務部門人力資源發展的需求。

如何才能成為HRBP?

想要成為HRBP，需要有七項勝任力，分別為：聚焦客戶、理解業務、澄清問題、建立關系、結果導向、有效創新、專業能力。

勝任力之一：聚焦客戶

企業中人力資源部門應該服務的客戶是誰?

事實上，人力資源的客戶，不僅是員工，還有業務經理、公司高管、甚至總裁、老板等。

聚焦客戶不是簡單的迎合，而是讓客戶滿意，你需要認真了解各部門的需求，明確你到底能夠幫助部門解決哪些問題。這樣，你就和客戶建立了信任和粘性。

勝任力之二：理解業務

HRBP意為業務伙伴，可見理解業務是前提。對于人力資源從業者來說，之所以不理解業務，是因為沒有主動溝通，而只是被動接受或簡單迎合。因此，理解業務不是空話，而是真的潛心去溝通、學習、研究、思考，跨越鴻溝。

勝任力之三：澄清問題

如果HRBP能夠幫助業務部門真正澄清問題，其實離問題的解決已經不遠。而HRBP一定要具備這個素質。問題澄清以后，解決方案可以交給COE(老師中心)完成，亦或由HRBP與COE共同完成。

勝任力四：建立關系

當人力資源部門推行一件事時，一定要想清：這對各層級的價值是什么?影響當事人配合度的原因是什么?你有解決方案嗎?還是一道令下，將它硬推下去。這是不同的思維理念。而和業務部門建立關系，就一定要其感覺到我們是有價值的，是在幫助他們。

勝任力五：結果導向

HR們的通病是，做事做給自己看，是以玩自我專業為核心目標，以為這些專業可以幫助業務部門解決問題。殊不知，沒有摸清需求，很多事就事倍功半。

HR存在的價值是什么?是專業的延展還是解決問題?從組織的角度來看，解決問題是王道，助力業務是王道，推動戰略是王道。

勝任力六：有效創新

一個企業的制度是可以進行適度創新和修改的，關鍵在于適用、有用，體現價值。

而HRBP崗位的出現，更是彰顯人力資源能夠幫助業務部門做定制化的解決方案，因為業務不同、人不同，人力資源的解決方案也應該不同，這才能真正體現HR的價值。

勝任力七：專業能力

對于HRBP來講，其人力資源專業不需要全模塊掌握，一般BP相對會擅長于招聘、激勵、團隊建設等。這些專業能力的需要和塑造要看企業的實際情況，以及對HRBP的角色定位。

HRBP這個角色有那么重要嗎?

第一，HRBP不僅是一個角色，更是一種思維模式。你的組織中可以不設BP的角色，但不能沒有業務思維，就像互聯網思維一樣，你的企業非互聯網企業，但不代表你不應該具有互聯網思維。

第二，HRBP這個崗位未來最有價值，縱觀發達國家的人力資源發展現狀，你會發現，共享服務(SSC)的那些基礎事務是很容易外包的，老師中心(COE)也是可以外包的，有太多的咨詢機構可以承接這些工作。而只有BP無法外包，因為BP的核心是了解業務，并可以出具個性化的解決方案，因此，這個崗位的價值將越來越凸顯。

第三，HRBP這個崗位并非把人力資源部改成了三駕馬車的模式，才可以有這個角色的出現。即使沒有三駕馬車，僅是二駕或四駕，亦或現在的職能式的組織結構不變，僅增加了BP的崗位也是可以的，凡事不需教條，僅需有用。

所有組織都適合HRBP嗎?

集團化尤其業務多元化的公司，更適合用HRBP。

縱觀人力資源發展模式以及人力資源組織機構的發展模式，不難看出，其實組織機構的演變與人力資源發展的成熟度相關。

對于成熟企業，業務模式趨于復雜，采用矩陣事業部的組織結構的，應當考慮HR三駕馬車轉型，設置HRBP是順勢而為。

組織管理與發展的核心就是找目標、找現狀、找差距、尋路徑，要改善。

因此，人力資源無論組織機構設計還是管理模式的選擇，其目的一定和組織發展的目標相關，只有這樣，這個角色才更好地深入并理解業務，不被人力資源的事務所羈絆。

看完這些，你是不是對HRBP有了更深的了解?要想成功轉型，無論什么時候都不能停止學習與自我革新，必須時刻保持警惕，不斷學習，拓寬視野，主動擁抱變革。讓我們做對自己有所要求的人，能力突出才能跑得更快!

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