從2006 年開始，Intel 的人力資源架構開始向“三駕馬車”轉型，并開始建立全球性的SSC，薪資支付、福利、社保等人力資源傳統支持轉移至SSC，另外，面對業務部門的一些個性化需求，SSC 將會根據項目的價值和重要程度將各業務部門的需求進行排位，例如，某業務部門出于業務需要，需要在薪酬福利方面設計新的項目，HRBP 則將需求提交至SSC，再由SSC 決定是否需要完成、什么時候完成，在某種程度上HRBP 需要明確的負責業務模塊在全球人力資源里的優先度，進而能夠把握項目或計劃的交付期。

在英特爾，HRBP(HRD)與SSC 隸屬于同一個HRVP，與HR Service 的兩個模塊相對應(Business Service 與Business Employee Service)，是業務的“前臺”和“后臺”。

◆HRBP 服務于業務部門;

◆SSC 服務于業務部門的員工;

而所有既不與員工直接接觸，也不與業務直接接觸的人力資源事務由COE 負責，主要包括企業統一的項目、政策、流程的設計和管理。

HRBP 層級

德在中國，英特爾的HRBP 分為三個層級(參考圖表1)，即中國區的HRD、各業務部門(研發部門、生產部門、銷售部門)的HR Manager 及業務部門內各團隊(例如，研發部門內有5~6 研發團隊)的HRBP。HRBP 直接向HRM 匯報，HR Manager向中國區的HRD匯報。

HRBP 勝任力要求

英特爾對HRBP 的能力要求主要體現在四個方面，及HRBP 的個人能力、戰略定位能力、人力資源整合能力、人才培養和管理能力。其中，HRBP 個人能力既是各項能力的基礎，也是核心，其包括四個方面:其一，HRBP 不斷繼續學習的能力，即自我提高、自我學習的能力;其二，迅速與組織各個層面的人建立友好關系的能力;其三，行動力，即迅速把外部環境解讀為自身可以采取的行動方案;其四，在各種環境下都能夠展示出具有控制場面的能力。

HRBP 能力素質要求解讀

在Intel 的HRBP 勝任力要求中(參考下圖)，HRBP 的個人能力處在核心位置。HRBP 個人首先要能夠與周圍建立關系，不斷提高自己建立關系的能力;建立關系之后，要能從環境中讀出信息，并能能馬上把信息轉化為行動力。總而言之，戰略定位是基于人家業務部門愿意溝通。

在個人能力的基礎之上，更進一步，HRBP 需要具備戰略定位的能力――對外部環境的敏銳度和解讀，戰略定位不僅要求HRBP 具有業務知識，還要對業務的戰略、企業的競爭力以及外部的競爭態勢進行有效的詮釋;不僅能收集以上信息，并能把信息轉為對業務的有效指導，不僅要了解外部的競爭態勢，也要了解企業內部的業務戰略，在此基礎之上才能與業務部門探討人力資源在戰略當中的定位，能夠為企業戰略帶來的價值。

人力資源整合具有兩方面的含義，一方面是將信息和建議進行整合，形成解決方案溝通給業務部門;另一方面是在人力資源團隊中起到指導和整合的作用，即指導人力資源部門設計和交付解決方案。在人力資源整合的過程中，HRBP 需要明確人力資源在業務部門的定位，也需要明確業務在全球人力資源部門的優先度。

人才管理和培養包括三個層面，即組織層面、團隊層面和個人層面。業務部門的戰略最終將落實到組織需要的能力、團隊需要的能力及一些關鍵個人需要的能力，進而才能有效地制定戰略規劃和解決方案的設計，將規劃和設計落實到人才管理和培養――與業務經理一起進行針對性地招聘，或是針對性地保留人才，或是針對性地發展人才。人才管理最重要的是:基于對業務、外部環境業務環境和外部人才競爭環境有著深刻的了解，設計與交付具體解決方案。

勝任模型的“調整”

在過去十年，英特爾的HR 勝任力模型有過調整，但更多的是權重方面的調整，整體框架未有太大變化。每個階段，企業所強調的勝任力，在權重上有所不同，挑選人才也具有針對性。

在轉型初期，企業更加注重在整合方案的交付、戰略定位和個人能力。因為在人力資源內部，尤其是SSC，在初期建立的時候仍較為雜亂，需要經歷一個過程。

◆在初期，更加注重初期那個時候更加注重的是說整體方案的設計和交付。

◆就當是市場而言，HRBP 相對較為缺失戰略定位方面的能力，因此英特爾更傾向于招聘OD 和OE 方面的人才進行彌補;而對于COE，更強調個人能力，特別政治環境的解讀，與企業不同層級的人建立長期有效的關系、信任和有效的渠道。

◆下一階段，企業更加注重HRBP 的個人能力。在這個階段，很多企業已經開始轉向“三支柱”，轉型所帶來的矛盾開始顯現，在此刻，HRBP 的個人能力顯得更加重要，其是否能與業務快速地建立關系，管理各種利益沖突。

總體而言，HRBP 各方面能力應較為平衡，但同時，無論是針對內部還是外部人才，英特爾都比較看重HRBP 的外部視野――能從外部帶來新的視角和新的解決方案。

HRBP 從哪來?

從以往經歷來看，英特爾的70% 的HRBP 通過內部培養，30%為外部招聘，就HRBP 的來源，總體而言，共有三個渠道(參考圖表2):

❶從COE 轉向HRBP，在很多情況下，COE 在做解決方案的過程中與業務有較多接觸之后，其個人如對業務具有興趣，同時業務部門對其個人能力也表示認可，COE 則可轉崗至HRBP。

❷傳統人力資源部門的員工轉向HRBP，如員工關系或績效管理部門，其在06 年以后逐步轉型做與業務相關的人力資源的戰略規劃、解決方案的規劃，以及人力資源交付的工作，進而逐漸轉型為HRBP。

❸OD 轉向HRBP，少部分的HRBP 由OD 轉型。

加速HRBP 能力提升

英特爾根據各階段的側重點不同，培養的側重點和培養方式也不同。

初始階段，對HRBP 而言，在崗歷練是最有效的培養方式，直接將其放置HRBP 的角色上，其必須要與業務建立關系，必須要解決很多實際問題。因此，在最初，更強調HRBP 對業務的深入了解，采取較多的培養方式是“人帶人模式”――幫助HRBP 快速與業務建立關系，熟悉業務環境。尤其是針對剛進入企業的新人培養，企業更關注的是讓其快速了解企業的復雜程度，在招聘過程中也關注其是否能在復雜的環境下快速建立個人關系。

下一階段，企業發現:相對來說，業務知識較為容易獲取，只要HRBP 的個人建立關系的能力過關，與業務在一起的時間夠久，業務知識將會得到積累。企業反而發現:之前負責人力資源某一塊工作的員工轉型做人力資源整體解決方案需要一個過程，所以人力資源整合的能力更加重要。尤其在SSC 和COE 更加成熟之后，HRBP 需要注重人力資源的整合，以對業務產生更大的影響。因此，在這一階段的培養，企業會讓HRBP 在COE 有6~12 個月的輪崗，進而在COE 建立自己的關系網，并學會COE 的專業語言，也會讓COE 到BP 這邊來輪崗，進而雙方會有共同的語言，更有利于溝通。

總體而言，“人帶人”是英特爾培養HRBP 的主要方式，輪崗具有一定針對性(針對個人發展計劃和需要進行輪崗安排)，另外一種培養方式是在組織發展和組織變革方面的系統性培養――在組織變革方面，HRBP 在個人層面、或組織層面需要具有的一些能力和技巧，例如團隊建設、個人輔導(personal coaching)、領導力項目、流程的優化等，企業有系統性的培訓，利用專業的資源。

面臨挑戰

對英特爾來說，目前HRBP 遇到的最大挑戰是:能力較強的HRBP 所支持業務部門走向穩定、并且基本能自給自足(在人力資源方面)后，HRBP 需要推動業務部門繼續成長，挖掘業務更深層次的潛力，并跟隨著業務不斷成長。這對于HRBP 而言，無疑是一個挑戰。

面對這方面的挑戰，對于HRBP 而言，需要具備的很強的個人能力，尤其是挖掘這個部門的領導力，因為業務部門的發展關鍵取決于領導層和管理層。在這個層面上，HRBP 需要評估業務部門現在的領導力狀態、評估業務向前發展所需要的領導團隊;進一步而言，如果構建有力的領導力――內部人才繼任，或是外部人才填補，HRBP 需要動用個人的人際關系網收集人才。在這個過程中，對HRBP 的個人領導力具有一定要求，愿意承擔風險，并能推動別人做一些事情。

案例啟示

在人力資源架構轉型的過程中，尤其是轉型初期，HRBP 能否發揮其戰略伙伴的價值主要取決于人力資源及HRBP 在業務部門的地位，即業務是否認可HRBP 是其合作伙伴。當HRBP 面對業務的質疑時，人力資源部門首先需要齊心協力，共同改變人力資源在業務部門的價值和地位;另外，HRBP 需要發揮自身的影響力，與業務建立關系，即使無法涉足到業務戰略層面事，應注重一些小事背后的價值，能否將業務部門一些小事鏈接到人力資源戰略規劃的地圖，逐漸獲取業務的信任。

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