1、HRBP 職能和定位不清楚

在一些公司案例研究中發現，許多公司對于 HRBP 的職責描述不甚清楚。HRBP 不知道自己是要轉變哪些職能，只能是按照以往的經驗在業務部門做著同樣的 HR 工作，只是換個部門依舊做著傳統的人力資源管理的各模塊事務，不能了解業務部分的需求，不能發現業務部門戰略在人力資源管理上的問題，也就不能真正為業務部門提供戰略支持，失去其有效性。

此外，對于 HRBP 的定位缺乏探討，許多 HRBP 從業者不清楚到底要以什么樣的原則參與業務部門。有些 HRBP 完全站在 HR 的角度，只是在業務部門推行和實施公司的 HR 政策，而不去考慮是否和業務部門的需要相適應。有些 HRBP 則完全倒向業務部門，一味聽從業務部門領導，只是負責部門的一些人力管理事務，而不是以專業角度告訴業務經理戰略決策會帶來的影響。

2、HRBP 在組織架構的失衡

HRBP 的角色并不是單一出現的，人力資源業務伙伴、 共享服務中心以及人力資源老師三者是不能分離的。 有共享服務中心的支持，HR 才能減少行政性事務的工作，以更多的精力來了解業務部門、參與組織戰略， 完成 HRBP 的角色。 有了人力資源老師， HRBP 才有后盾， 能夠提供有針對性的業務戰略咨詢和問題解決方案。

國內很多公司都只是追趕現代人力資源管理的趨勢設置 HRBP 的角色，而人力資源架構的改革并沒有到位，還是依托于傳統的直線型職能式人力資源架構，沒有把人力資源共享服務中心和人力資源老師一起考慮進去。這就導致 HRBP 要兩頭兼顧，而沒有完善的體系支撐，既要放大量的精力和時間在日常人事管理上，又要想著如何了解業務、深入業務部門， 這樣一來，傳統職能和支持業務戰略的工作都無法做好。而結果就是，企業 HRBP 的設置就不會達到應有的效果，反而有可能降低現有人力資源管理體系的效率，出現事倍功半的效果。

3、企業環境不支持

很多企業領導并不真正認同 HRBP 的價值和有效性，不能在公司樹立 HRBP 工作者的威信，導致 HRBP 的推行沒有強有力的后盾。而且很多業務經理對人力資源的認知和需求還僅僅停留在人力資源各個模塊的傳統職能上，對于 HRBP 不信任，也就無法在部門支持其工作，使得 HRBP 無法正常開始工作。

特別是很多企業在推行 HRBP 時，沒有做好事前溝通。導致參與者不能了解推行這種模式的目的，以至于公司很多員工會認為這是公司的策略，是對員工的不信任，將 HRBP 安插在他們部門專門來打小報告的。這樣 HRBP 工作者會在融入部門中受阻，不能深入了解業務和員工的需求。

4、HRBP 自身素質不夠

很多企業 HRBP 推行不成功是由于 HRBP 自身素質達不到這一崗位的要求。有些 HRBP 可能在人力資源傳統的各個模塊中有很深的造詣和能力，但是他對業務缺乏了解，或者根本沒有意愿去了解，不能根據業務需要分析診斷人才發展方面的問題，不能滿足業務部門戰略發展的需要。

另一方面，HRBP 專業程度和影響力不夠，不能以自身的專業發現業務戰略問題以及提出建議，不能得到業務部門的信任，從而不能夠影響業務部門有效戰略的制定和推行，也不會考慮整合定制一些 HR 服務來滿足業務部門的需求。

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