一、HRBP轉型背景與HR現狀

案例公司(以下簡稱該公司)，是國內一家區域性民營地產企業，主營業務有三塊，一是房產開發產品、商管運營產品、投融資產品，管理層以上人員500多人，70多名HR，該公司HRBP轉型之時，恰好是該公司從家族式管理向泛家族式管理的階段，

在HRBP轉型前，該公司的管理狀況“比較原始”，作者做了以下細致描述：

(1)管理認知有較大偏差

公司的多數管理者認為人力資源管理工作都是人力資源部門的事情，與自己毫無關系，用人部門只負責用人，至于如何管人，那就是人事部門的事情，凡沒有歸屬的工作或者其它部門無法處理的工作，都會推到人力資源部。

(2)家族式企業典型的弊病

作為一家傳統家族式地產企業，高速原始資本積累未能改變家族企業本身存在的弊病，比如家族成員之間關系相互制約，導致該有的流程和決策無法正常進行，這種獨有的管理風格，使得人力資源部容易變成一面擋箭牌甚至是“萬能工具”。

(3)管理模式與人才能力不匹配

該公司采取陣式架構，但是，公司各層級管理人員水平參差不齊，差距很大，在少數業務板塊或部門，內部溝通不順暢現象很普遍，內耗較多，工作效率低下，不能確保公司政令暢通，組織執行力大打折扣。

(4)組織責權利界定不清晰

該公司三層管理層級(總部-事業部-項目公司)，層級之間的職責分工、責權利沒有清晰界定，造成管理職責不清、管理權限不清、管理責任不清。缺乏必要的授權和分權機制，越級管理和越級匯報現象極為普遍，管理者的權利和義務相對模糊。

(5)流程與制度不健全

該公司管控制度和流程幾乎為零，管理靠“人治”而非“法治”，很多工作都是采取行政手段，靠會議解決，一事一議，管理無章可循、無法可依。

具體到人力資源部門存在的問題，作者也有細節描述，小編認為，以下人力資源團隊存在的不足，不只是案例公司存在，不少中小型企業也都普通存在的：

(1)HR管理制度粗狂

自2010 年該公司成立來，人力資源管理制度、政策比較粗獷，缺乏系統性、嚴謹性、科學性和合法性。

比如公司目前尚無成體系的薪酬福利管理制度，導致各層級人員的薪資定位不明確，招聘只是一味采用談判工資，造成薪資差距較大，薪資內部公平性欠缺。

(2)HR職業化不高

科班出身的HR較少，大部分人員都是初次進入人力資源行列，經驗不足，專業度不高，工作技能偏向強行政、弱人事，平時主要承擔日常招聘、考勤統計、簡單工資計算及勞動合同管理等職能，和現代意義上的人力資源管理要求差距甚遠。

(3)HR一人多職

各級公司人事經理往往要兼任行政經理、企劃經理，無論從專業的角度，還是個人精力，都在很大程度上影響了各項工作的開展與推進。專業工作流于形式，不擅長的工作做成了“四不像”，所管的工作都沒做好。

(4)HR法律意識淡薄

人力資源日常管理存在很大的隨意性，做事無章可循或有章不循，實際工作中違反制度流程辦事或在制度面前因人而異等現象時常發生，很少有人意識到是否這些做法是否合法，時常會有人事糾紛問題出現。

(5)HR信息化不完善

該公司并沒有完善的人事檔案管理，也談不上信息化建設，管理手段非常原始和單一。

由此可見，在這樣管理基礎的公司進行HRBP轉型，值得多加關注。

二、HRBP轉型的必要性分析

HRBP轉型前的必要性分析，核心要解決的問題就是——HRBP轉型對企業能帶來什么變化/好處?作者研究后，有幾個發現：

1、企業對人力資源的態度在變化

該公司之前的人力資源管理一直處于含糊不清的狀態，有時非常渴求，有時相對苛求。現階段，公司對人力資源的需求在慢慢發生了轉變。因為公司大量人才的引入，如何調整組織架構、高效的人力資源管理迫在眉睫。

2、企業對期待有新的管理模式

隨著企業的高速發展，公司規模不斷擴大，迫切需要企業采取更有效的人力資源管理、組織管理新模式，隨著HRBP模式的不斷被解讀，公司職能中心對其的期盼和熱情也不斷高漲起來，HRBP模型在公司的落地執行有一定基礎。

3、人力資源部門自身的管理需求

該公司人力資源的基礎模塊是具備的，但隨著公司的業務增長，明顯滿足不了需求，無論是是時間周期和工作強度都比較大，而且HR人員配置不斷增多，也沒有解決短期內的問題，在成本上、效率上也不成正比。

4、人力資源從業者自身成長需求

越來越多的事實表明，僅僅是職能型HR，在公司幾乎都沒有話語權的，在實踐中，熟悉業務的、具有一定專業功底的HR，他們在處理問題的時候更得心應手，這是不爭的事實。但是，相對細化的分工，也就預示著HR專業寬度有所限制。

三、HRBP轉型的模型設計

通過宣導和學習、斟酌，最終該公司決定，按照傳統的“三支柱”搭建屬于有企業特色的HRBP 模型：

1、老師小組

(1)定位：站在企業戰略的高度，為HRBP 體系引導方向，把脈診斷，確保體系的穩固。負責指引人力資源管理的流程、系統和其他方面的政策，是一群擁有專業知識的老師，是一群推動HRBP 體系前行的人。

(2)人員要求：全體成員最初是確立整個HRBP 體系的決策者和構建者，后期隨著職能的深入挖掘和工作的執行，部分人員會被剝離出老師中心，以保證該中心的專業度和戰略高度。

(3)工作模塊：包括人力資源規劃、人事管理、招聘管理、培訓管理、薪酬福利管理、員工關系管理、績效管理、企業文化等八大核心職責。

2、人力資源共享服務中心

(1)定位：是整個HRBP 體系的核心紐帶，起銜接的作用，也承擔著重要的執行任務，把領域中心無法操作的和BP 中心無法處理的基礎事務全部包攬，是不擇不扣的辛勤小蜜蜂，同時也是服務體系構建和改善的發起者。

(2)人員要求：需要的是有服務意識，又有相關專業素養的人事擔任，優先考慮的行政事務的小伙伴們，及人力資源基礎崗位人員為主，當然團隊的最高負責人是綜合能力相當高的。

(3)工作模塊：設立人力資源服務團隊和外包服務建設團隊，前者負責諸如入離職、報銷票據、制式表格、上傳下達等等事務性工作;后者負責勞務外包、設備外包、其他外包體系構建。

3、HRBP中心

(1)定位：具備HR 的專業視角，在了解和把握業務發展的基礎上，向業務部門提供最有效、最快捷的服務;第一時間發掘業務部門的需求、痛點，借助人力資源老師領域中心、人力資源共享中心，提出更具建設性的意見，優化管理，第一時間發掘業務部門的需求、痛點，優化管理。

‘(2)人員要求：合格的HRBP，不僅要能參與企業管理，還能為業務提供人力資源支持，為業務發展提供最佳的解決方案，人選首選人力資源系統內，主管級以上人員，對業務知識要熟悉甚至精通，具備專業人力資源知識底蘊，并可以在事務處理過程中能夠自由轉化和輸出

(3)工作模塊：

1)通曉業務知識，滿足業務部門需求，與共享中心和老師合作制定人力資源有效的解決方案;

2)落地推動人力資源政策，善于處理員工關系，及時調查、反饋、處置;

3)能夠適應和理解人力資源的戰略，組織業務部門共同實施，制定和實施人力資源工作計劃;

4)參與企業文化建設和人才渠道開發，具備支持企業文化變革和參與變革能力;

四、HRBP轉型的關鍵步驟

作者定義了該公司HRBP轉型的三個關鍵步驟：

1、HRBP人才選拔

前期由于選優標準的缺失，該公司選拔HRBP采用領導推薦和員工自薦兩種方式。同時，也進行了培訓考試與日常考核相結合。培訓考試是否通過是員工能否勝任HRBP 工作的基礎，其次對HRBP 日常工作，也進行考核和修正，試圖以最短時間，培養一批HRBP 的綜合能力者。

在HRBP 模式確立之前，該公司已經擁有70 多名專業HR，綜合來看，部門HR工作崗位上多年，人力資源專業素質還是初步具備的。

對于業務的理解，按HRBP模式定位、勝任力定位進行引導培訓，這在HRBP 的建立初期，起到了很好的緩沖，避免HRBP人才缺失造成落地執行的尷尬。

2、HRBP的能力模型

根據公司對HRBP定位，結合公司在人力資源實踐過程中的經驗，初步明確HRBP 勝任力標準，如圖所示：

該模型主要從三個維度對HRBP進行牽引：戰略角度、專業角度、影響力。

3、HRBP 人才培訓

考慮公司對HRBP人才成長的迫切程度， HRBP早期的培訓內容如下：

(1)《角色認知》，向HR和業務伙伴們解讀什么是HRBP， HRBP 提供什么幫助，HRBP要掌握的一般基本方法和工作技巧。

(2)《管理知識》，HRBP已經跳出傳統HR 層次，需要學習掌握基本的管理理論和常見應用工具，便于HRBP在解決實際問題，得心應手。

(3)《職業規劃》，面對全新的HRBP 崗位，由于工作強度、工作難度等問題，容易引起HRBP 的困惑，給予重新規劃，清晰他們發展方向和晉升通道。

(4)《有效激勵》，結合最新的工作實踐，要求HRBP 學會制定激勵的方法，與用人部門、業務部門合作，激發員工效能，推動團隊成長。

五、HRBP轉型的效果分析

作者在總結該公司HRBP轉型之后，認為有幾個方面得以明顯改善：

1、HR團隊職業化在提升

建立HRBP 模型之前，該公司HR 團隊職業化程度不高，一直是個硬傷。

隨著HRBP深入改革，傳統的日常招聘、考勤統計、工資計算及勞動合同管理等職能，按照流程分工和模塊細分，降低工作強度和工作量，提高了工作效率和精準度。

在此之前，一人多職的人員，得以巨大解放，在事務處理和協調方面，管理工作效率和質量都得到了較大提高。

原有人力資源團隊的HR 新秀，在變革中起到意想不到的效果，盡管他們從事人力年限不長，專業度需要強化，但是，他們在角色代入、與業務部門對接和業務部門的接受程度，遠高于人力資源從事時間相對較久的人員。

綜上，相比在HRBP 引入之前，該公司的人力資源方面的弊病得以有效解決，算是有了可見的轉變。

2、管理認知拉通與內耗減少

在推行HRBP之后，業務條線與人力資源形成了一體化，某些業務流轉節點，不再需要一一對應，有一專多能的HRBP和業務骨干，可以及時進行應對和調整。有效解決了業務板塊與各部門內部溝通不順暢的現象，內耗在減少，工作效率得以提升。

同時，加上推進HRBP相關管理培訓，管理人員的職業技能和綜合素質有一定程度的提升，逐步彌合公司各層級管理人員管理認知的差距。

3、HR信息化與制度在完善

借 HRBP 推進的東風，統一規范，步調一致，原有人力資源檔案管理體系逐步完善。搭建OA 平臺，實現人力資源信息化建設，人力資源資料數據實時上傳，極大的提高了效率和準確度。

同時，在HRBP轉型過程中，持續健全公司各項流程與制度，改善原有各管理層級、部門職責不清晰，管控制度和流程幾乎為零的狀態，管理由靠“人治”逐步轉為“法治”，管理逐步有據可循、無法可依。

小編對該公司的HRBP轉型效果持謹慎態度，HRBP不是萬能鑰匙，不會在HRBP體系建設完成后，就會馬上提升“管理效能”;但是，HRBP在轉型過程中，對HR團隊的影響和引導作用是毋庸置疑的。

六、HRBP轉型還存在的問題

作者在評價該公司的HRBP轉型的時候，提出兩個典型問題

1、HRBP 定位還需更清晰

該公司HRBP 在推行前期，因為沒有系統的進行專業學習和宣導，更多的是單方面從人力資源的角度進行推進，在業務流轉的過程中因理解的偏差，容易造成新的問題。

比如HRBP在執行任務的過程中，受限于業務部門對崗位的誤解，不能將職能最大化，反而逐漸向原有HR 模式方向退化了。

2、HRBP人才儲備不足

該公司HRBP 模型建立之初，雖有簡單的試點和培訓引導，但是HRBP作為一個新興事物，通過簡單的培訓就要上崗應用顯然是不現實的。

而且，對應目前HRBP 所應擔負的職能，需要從業者具有相當深厚的閱歷和經驗才能應付。所以，HR專業人才的稀缺，是該公司執行HRBP模式的典型的阻力因素。

3、HRBP 模型論證不足

該公司對HRBP模型簡單論述和探討之后，就將人力資源改革啟動起來，建立了HRBP 模型，但是，該模型也只是近幾年逐漸興起的一種人力資源管理模式，其所經歷的實踐和科學性還是有待驗證的。

HRBP模式有其獨特的特點，但并不意味著就是最好的模式，不應盲目跟風。這種變革是有很大的風險性的。

作者對HRBP模式的思考是冷靜而客觀：HRBP人才稀缺不容易培養，需要“小火慢燉”，HRBP模型有復雜性，需要“且行且珍惜”。

七、HRBP轉型的三點經驗

作者最后總結該公司HRBP轉型過程，有三點寶貴的經驗：

1、選擇性試點

公司選擇兩個部門先進行HRBP轉型試點，一個是總承包事業部，另一個是機電安裝事業部。

選擇“總承包事業部”的原因，是這個部門從人力資源配置、HR從業經驗、工作完成度、綜合績效都是比較高的; 選擇“機電安裝事業部”的理由，這是一個新成立的部門，人力資源的配置還不全，HR專業程度相對也較低。

之所以選擇這兩個事業部，這兩個部門差異度高典型性強，便于對比HRBP 模式有效性。

2、輪崗制

該公司設立HRBP 初期，由于只有極少數相對的專業人員，前期主要通過輪崗的形式，讓部分優秀HR和業務條線人員，在一定時期內熟悉相互工作內容，為后期定位完全獨立執行的HRBP 做好準備。

輪崗期間，重點幫助HR 盡快熟悉業務流程，幫助HR用“換位”的角度體驗業務流程，熟悉業務部門的專業知識和技能，豐富自身的知識結構。

通過這種“干中學，學中做”的方式，讓HR 們逐級注入HRBP 的角色意識，當真正調整和定位時，能更快得心應手。

3、頂層推進

企業管理實踐還是在經營變革方面，如果領導層不能達成一致項目無法推進，甚至是流產的，比比皆是。

因此，該公司HRBP模型能夠推動，主要經驗就是先要得到老師小組的肯定，而老師小組，幾乎囊括的大多數高層管理人員，HRBP轉型的障礙首先打通。

小編表示認同，HRBP轉型的確是人力資源一場大變革，如果沒有得到企業管理層自上而下的推動，如果沒有“摸著石頭過河”在試點總結經驗，HRBP轉型是不會成功的。

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