其實不止HR，BP(商業合作伙伴)一詞已經被廣泛使用，涵蓋行政、戰略、咨詢等一系列工作崗位。

人力資源業務合作伙伴更多的是與其他業務領導緊密合作，影響戰略并指導其實施，在充分利用組織人員這一塊發光發熱。

早些年，HR只是被認為是組織的「電耗子」，只會大力用錢，不會掙錢。

但隨著三支柱的概念被越來越多的公司采用，企業尤其是大型企業對于人力資源部門增加價值的要求也變得逐漸強烈。

同樣，業務部門的經理也自知，懂得業務不代表懂得管理，懂得管理也不代表就能管理好員工。

至少在我19年底幾個月的訪談中，我看到設立BP的企業中，沒有哪一個業務部門經理自覺全知全能，不需要BP協助的。

什么樣的HRBP才說得上稱職?

1、了解業務以及高級管理團隊。

這意味著要深入了解業務，而不僅僅是表面的業務數據。HRBP需要了解誰賺錢以及如何賺錢。業務目標是什么?以及需要采用哪些手段來幫助組織實現這些目標?與競爭對手相比，企業的優勢和劣勢是什么?最重要的是，HRBP需要了解業務的動態方式，以及一個領域的變化將如何影響其他領域。

2、成為所在領域的老師。

一個好的HRBP知道的東西絕不僅僅是傳統HR關注的法律和薪酬，而且是如何發生變化以及如何與員工互動的。最重要的是，BP可以確定干預措施將如何在該業務中發揮作用。這是一個動態的過程，最成功的HRBP會保持最新狀態并更新技能。想不考證是不可能的，這輩子都不可能。

3、保持靈活和開放的態度。

如果BP要說服他人接受新的想法和做事方法，那么他本身也需要保持靈活性。

4、保持客觀。

參與業務，但永遠不要失去客觀審視業務的能力。見過一些BP和業務經理吵得不可開交，最后業務診斷成了為了吵架和吵架，個人情緒充斥他們每天的工作，活生生演繹「從伙伴到敵人」。

5、清晰的溝通思路。

至少要比傳統HR的溝通能力上升兩個level。

6、負責并挑戰決策。

工作的很大一部分是思考創新的做事方式，并敢于質疑傳統方式。

7、相信人力資源對業務的影響。

如果一家企業要實現其目標，那么該企業中的每個人都必須相信自己可以有所作為。一些BP一開始就覺得自己只是徒有其名，那就完蛋了。

稱職的HRBP如何促進業務發展?

先不要神化BP，并非BP做的事都能換來業務增長，企業戰略、市場行情、經理能力、員工技能都是關乎業務發展的一部分。

下面講一個BP的案例：

某公司銷售部門提出新一年的人員儲備計劃，較以往額外增加了業務實習生、OA操作員、供應商對接人、外包對接人。看到這，HRBP意識到這樣的人才儲備完全不該由銷售部門提出。銷售部門應該提出的是和實際銷售業務相關的工作崗位。這是BP第一層面感知。

HRBP開始跟蹤銷售部門的日常工作：

業務實習生可以不經過人力資源部門直接納入人員編制便留任，且在轉正后2年的績效表現均不如社會招聘的員工，這里值得深究。OA操作員的增加完全是因為人力資源部外包計劃中沒有將這一項職責明確，但是又確實需要人員進行操作，這里需要跨部門協調并理清人員職責

供應商對接如果在銷售經理能夠勝任的情況下，結合銷售業務的時間安排，可以不新增人員。外包對接的需求更多是跨城市的銷售人員的社保問題，這里也是人力資源部轉型后沒有解決的問題，也應該跨部門商議公司層面的方案，而不該由銷售部門擴編解決。

以上BP第二層面——診斷。

具體落實診斷的細節，就是第三層面——推動，推動這些事情勢必會涉及跨部門的溝通和利益的協調，這往往涉及到公司的組織架構和BP的溝通能力。這里比較難以展開，不再細說。

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