HRBP解決問題有什么招?如何取得業務信任?如何讓老板覺得有價值可信賴?不講理論，只講實戰。

當我們進一步去深入定位和解決問題的時候，我們發現有一些復雜的問題不是每個BP都能解決的，下面以一個實際案例給BP團隊分享我的一些解決問題的“土方法”。

1、調研需求(問題初識別)

2、問題論證與再定位

3、由上而下管理場景對表

4、聚焦關鍵相關群體

5、邏輯判斷和問題生成器

6、穿墻式事實求證

7、邏輯整合和上下校表

8、取得一致共識(問題本質共識、可行性與關鍵路徑共識、權責定位共識、風險共識)

9、取得授權和資源支持

10、項目驅動，結果必達

11、總結與反饋閉環

我們發現一個核心團隊的人員流失非常厲害且士氣不高后，為了進一步了解問題，我讓兩個BP去深入做定位，然而最終他們得出的結果并不是我想要的。

首先我發現他們的調查報告沒有得出結論，此時我意識到一個非常重要的點——場景。他們缺乏對場景的定位，這個場景也就是上面十一步法中的第三步，即怎么去上下對表看管理的場景，他們沒有去看老大在這個問題上的判斷是什么，一些關鍵leader的基本判斷是什么。

這些信息的缺失導致他們失去了主線，為什么老大對這樣一個重要問題的判斷在我看來是很關鍵的呢?首先如果老大對這件事情做出了判斷，那他的判斷一定是應該充分重視的，原因有兩個：一是因為他站的非常高，他能看到一些更有價值的東西或者因為他的經驗所以他的判斷更具洞察力所以我們應該去傾聽;第二假如我們沒有傾聽他的判斷，如果我的解決方案和他的判斷有沖突的話，后期執行的難度將非常大。

上下對表的過程實際上就是我們要看管理層里面上中下對問題和本質的判斷是否一致。如果上中下是一致的，但是我們HRBP團隊沒有很好地解讀里面的信息，也將導致我們失去正確的判斷。

另外一個關鍵點是有些BP不知道怎么做訪談，他不知道找哪些人，不知道怎么提問，沒有敏銳性。實際上你的訪談對象應該是與問題相關的最核心、最典型的群體，把他們放到管理場景里面，再通過邏輯設想我們的解決方案要針對的是哪些人，他們可能會有什么反應，中間的邏輯沖突可能是什么，所以我們要反過來去構思我們的提問。

當我們有了這些準備，我們就可以進行穿墻式的訪談和了解，來證明上面場景里那些領導的判斷是不是有事實基礎的，來證明上下邏輯以及我們本身的判斷是不是有事實基礎的，然后看兩者之間能否發現一些沖突點。

通過這些過程后我們就實行第七步——理出里面邏輯關系的本質，放到管理場景里面去看問題，得出思路后再和上司溝通。

第八、九、十步實際上是一個核對和取得共識的過程，通過這個過程我們發現這個團隊一個顯著的特質就是流程的成熟度很高、人才成長非常快，但是成長空間較小，所以導致了很多人才流失。

我們有了這些判斷之后跟領導溝通的過程實際上就是一個執行的過程，我們在探討的過程中通過提出事實來挑戰他們那些可能是錯誤的指令，如果雙方達成共識，那么BP馬上可以拿到授權，隨后去執行統籌，最終得出結果。

還有第十、十一步：得出結果后我們再來反思一下整個BP組在這件事情上有哪些地方做得對，哪些地方做的不對，我們的邏輯是什么，經過這件事情我們應該學到的東西是什么……這個是在實戰中推動團隊成長的一個重要方法，它不一定科學，但是很管用。

小編小結

“11步法”若要進一步精簡，五句話。

1、問題識別：調研，這是什么問題?

2、場景對表：訪談，leader們怎么判斷的?

3、事實求證：分析，事實真相是什么?

4、取得共識：溝通，解決思路ok不ok?

5、推動落地：復盤，那些地方做到不好?

2、什么樣的人適合做HRBP?

究竟什么樣的人適合做BP?第一一定要有銷售的特質，所謂銷售的特質就是說要了解客戶的需求、客戶的訴求，具備溝通人群的能力;第二就是平時做項目的時候拿結果的能力很強，也就是說具備對項目的執行能力、能夠搞定高端招聘的人。

2011年初我進入UC，當時我和另一個合作伙伴一起推動了這個轉型，在UC試驗了大概兩年零四個月的時間。在我個人看來，這個轉型首先要面對的問題是究竟應該選擇什么樣的人來做BP。

最初我們是從招聘經理里面選了一些人。對此有兩個原因：一是招聘經理對業務的理解，作為一個招聘經理，他需要了解用人部門用人的方式;另一點是因為與用人部門接觸較多，招聘經理具備了銷售的特質。

我們的做法是通過BP定期在部門間導向和拉動整個業務和服務的發展。剛開始每個月會有招聘經理或BP專門負責了解業務部門的需求，把這些需求收集回來之后做成《產品經理需求分析》。詳細分析我們要做的有什么，必須要先做、做好的有哪些……

通過這個過程我們發現，有時候過去我們認為沒有需求或問題的，通過梳理之后發現存在很多問題，這個時候我們突然變得很忙，在工作中連續迸發出一系列的問題。

在這種狀況下，我們選擇繼續深入的方式來應對，也就是說屬于BP領域的重要的事情要盡量把它cover，當他們需要后端資源的時候我們聚集力量來以項目的方式去消滅掉問題。通過一段時間的適應，后來包括大家的意識、工作成果以及口碑等都成功地出來了。

小編小結

適合做HRBP的人群特質：一具有銷售特質，懂客戶訴求，二拿結果的能力強，懂資源整合。

3、HRBP如何搞定高端招聘?

為什么強調要能搞定高端招聘的人?因為我們發現對互聯網的HR來講如果搞不定高端招聘，其實是很難跟業務部門建立信任，也很難得到業務部門的支持;而且高端招聘能搞定在業務部門就是能樹立戰功，哪怕你別的PPT都不會做，只會干這件事，其實已經夠了。

所以我們早期的價值點就是你能把人的問題搞定了，這是一個持續價值貢獻的非常重要的基礎，所以我覺得如果你搞不定高端招聘，這個BP是不合格的。

小編小結

搞定高端招聘是HRBP戰略制高點，這也是取得業務部門建立“專業信任”的基礎。

3年前我在UC，當時我們要發起一個新業務——手游的道具交易市場，當時在業界極少有公司在做這一領域。

實行初期，我們和業務部門反復討論我們需要的人到底在哪里，最后我們鎖定了當樂(當時一個手機虛擬道具交易公司)，最后找到了當樂手機虛擬道具交易的發起人——一個退伍軍人。

這個退伍軍人玩手游水平很高，后來他發現自己游戲中的道具可以賣錢，于是他開始創立一個交易市場(網站)，這個平臺在初期就獲得了大量用戶。

隨后當樂的老板找到了他，并把他請來公司做道具交易的商城，可以說整個當樂的道具商城就是這個軍人做起來的。

幾年后，整個當樂的團隊逐漸壯大，這個軍人因為個人溝通能力較弱的原因不再主管這個團隊，而且正被公司逐漸邊緣化。

我們輾轉找到他之后，費了一番功夫終于邀請到他的加入。

這個例子說明的是搞定高端招聘其實是一個價值發現的過程。當你要吸引或留住一個人的時候你就要發現他的價值，并且讓他自己對其本身的價值有一個強烈的認知，這是非常關鍵的一步。

當他對加入我們公司產生遲疑的時候，我們進行了一次長談。我們分析了他在當樂為什么會發展到當時的境況，同時對他個人的長短板作出了分析。我們明確表示如果他溝通能力方面的缺陷不能得到解決的話，那么他在當樂的歷史可能會再次重演，而我們能夠給他提供一個提升的平臺。

這個事件是UC交易貓(手游道具交易市場)取得成功的先決條件。同時也說明當一個BP能把類似事情搞定的時候，業務部門自然就買你的賬。

所以人力資源供應鏈的一個關鍵是我們要學會怎么去“搶人”;另一個則是當你的人要被搶的時候，你怎么把他留下來。

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