美國一家行業領先的醫療保健公司近期正苦于招聘更多的護士，并努力降低員工的高流失率。病患們因此遭殃，營業收入也開始下滑。

與之前的“救火”模式不同，該公司的人力資源部對集團公司的護士群體開展了深入的研究分析，發現員工的工作年限、薪酬和績效之間存在著驚人的關聯性。

人力資源負責人很快發現了問題的源頭，同時也找到了解決方法。他們提高了工作年限尚短員工的最低獎金，調整了老員工的總獎金，結果留住了更多任職時間短、績效高的員工。當公司在更廣泛的層面實施這項計劃時，員工敬業度得到了提升，業績也猛增了1億美元。

這則故事表明當HR不再被動地應對日常業務需求，而是跳出傳統的模式，以戰略角色旗幟鮮明地通過人才驅動價值，將會產生很大的不同。近些年很多公司都在努力做出這樣的轉變，因為人才是公司最寶貴的資源，而這些公司領導者正努力將這一真言付諸實踐。

有些公司取得了進步。頂尖的HR部門正在一些戰略性領域如組織發展、人才招聘和人才管理建立人力資源老師中心(COEs)。他們也通過戰略性的HRBP(人力資源業務合作伙伴)為直線經理們提供了更好的支持，也因為從行政瑣事中抽身轉而致力于業務的長期健康發展獲得好評。

然而，長路漫漫。我們也從業務和HR領導者們那里了解到長期以來他們都有一個共同的困擾，被熱捧的“戰略性”策略其價值樂觀來說是尚未能量化，悲觀而言則是還不能對其準確定義，大家對其的理解也是不盡人意。很多的HR組織仍舊不能在人才決策和價值之間建立堅實的、令人信服的關聯。

本文為新實踐制定了日程表。我們相信現在是時候加快HR的革新，讓其成為一個強有力的職能部門，能夠理解戰略的驅動要素，并配置人才對戰略進行支持——最為重要的是，這也是新技術手段開創數據分析新紀元的產物。

為加快新實踐的落地步伐，我們認為企業需要將注意力集中在如下四個方面：重新思考BP(業務合作伙伴)的角色，以便他們更好地理解與戰略之間的重要關聯;運用人員分析識別有助于驅動價值的人才措施;調整HR運營模式，將其注意力放在HR更高的使命上而不會分神;以更敏捷的方式運用HR資源支持這些新的重要事項。通過這些步驟，企業HR將升級為新一代HR，以數據驅動，而非經驗驅動;體系化，而非臨時起意;始終如一，而非偶然隨意。(詳細信息，請閱附表，“新HR----快速一覽”)

附表

新HR——快速一覽

新角色

不要立刻重寫工作描述或者改變角色，企業應該對表現最好的HRBP——具有成為戰略性價值領導者(Talent Value Leaders，TVLs)的潛力人員定制化開展一項培訓——此外，創造針對性的輪崗職業發展機會，讓HR領導者轉型為業務角色或者反之，這項措施將強力推動TVLs的發展。

人員分析

企業第一步要做的就是評估數據的準備情況——人員數據如何通過分析獲取幫助HR增加價值的洞見。持續的進步需要專業的分析能力，包括角色、能力和數據管理。

HR運營

大多數企業已經對關鍵的工作流程進行了標準化，并對工作流程進行了歸攏。下一代自動化技術諸如機器人、認知主體和自然語言處理——將進一步提升效率。

資源

如讓HR更加敏捷，公司需要建立嚴謹的戰略規劃流程，明確HR每年需要采取哪些工作方案用以驅動價值，而哪些方案則不能實現價值驅動。

重新定義BP角色

切入點是HRBP——那些在人才問題方面為管理者提供專業咨詢的高級別HR——不應再繼續扮演多面手的角色，也不要證明關鍵人才資源為自己所有。這是個巨大的轉變，它需要角色的改變：以全新的TVL替代原來的BP角色，他們不僅幫助業務領導者將人才決策與價值創造成果有效關聯，還需對人才的績效負起全面責任。

TVL

TVL應該在招聘和解聘上擁有實權，雖然真正的決策權仍然歸于業務管理者，就如同支出決策權應讓預算擁有者掌握而非聽命于財務部門。我們可以想想歐洲一個足球隊的經理，他負責分配資源，通過收購、薪酬、評估、開發、激勵和其他手段最大化提高球員的集體表現。

與當今典型的HRBP不同，TVL們應該承擔起責任，通過指標的使用，全面掌握年度技能開發、能力差距、參與度和流失率的情況。他們應盡最大可能從HR日常事務中抽身，以避免重新被拉回到處理員工問題的套路中——這意味著需要取消當今很多HRBP所扮演的聯絡者角色。

相反，如果TVL們不能采用系統的方式向企業管理者提供以分析為基礎的人才見解，他們也不可能成功。同當前相比，這是一個實質性的變化，雖然現在很多HRBP被視為掌握著豐富資源，是業務管理者的智囊顧問，但很少有人具有數據和分析思維，同時也缺少解決問題的工具。

如果這些能得到貫徹，我們所描述的擴展性HR角色將會受到重視，這在一些公司里已經展現了出來。以一家全球領先的物資公司為例，它一直在朝著這個方向努力，明確其HR領導者的能力現在包括 “利用分析來診斷和制定人才措施”，“將人才決策與企業損益進行關聯”，以及“衡量人才成效及其對價值的影響，但業務管理者對之負責”。 這家公司取得了明顯成效。經過一段適應期，內部調查顯示業務管理者對HR提供支持的滿意度明顯提升。更有趣的是，我們聽說更多的企業領導人意欲在其企業戰略規劃中為他們的人才顧問專門設置角色。

擴展性領導者承擔著更大的責任

當然，一個重要的挑戰是到哪里尋找合適的候選人來擔任具備更大責任的HR。畢竟，眾多的BP都是在傳統的HR角色上成長起來的，他們秉承的是日常服務型的文化。因此，HR部門應該啟動以跨部門協作為基礎的高潛項目，以平衡因致力于鍛煉技能進行輪崗時HR部門與其他部門的人員相互流動。公司也可以對其它職能部門的管理者進行獎勵，鼓勵他們到HR部門工作，同時，有潛力的HR領導者也應該到直線部門和和其他職能部門如財務的領導崗位上進行歷練，以建立更好的業務戰略能力。Eileen Naughton最近就從執行董事兼英國和愛爾蘭銷售和運營副總裁角色調換到谷歌的人才管理崗位上。而Pepsico(百事公司)已經開始讓工程、技術和具備流程導向背景的人員承擔HR的角色：這家軟飲料巨頭的領導者說，與數據打交道對拓展HR的戰略角色至關重要。

將人員分析放在核心地位

許多組織已經建立起了龐大的數據分析能力，通常將數據科學、統計、系統知識和編碼專業技術結合在一起，囊括于COE(Centers of Excellence,人力資源老師)。這些COE經常能針對人才績效提出新見解，但公司會抱怨分析團隊就是簡單的報告團隊——甚至更常見的是，他們無法將結果轉化為持久的價值。在最近的一項調查中，大多數北美CEO表示，他們缺少的是持續將數據分析融入HR日常工作過程的能力，以及利用其預測能力來推動更好決策制定的能力。

在當今典型的HR組織中，大多數的人才相關職能，或隱或現，都遵從著一個流程模式;一些步驟是由BP或HR通才完成，其它的由HR共享服務中心完成(即HR三支柱模型中的SSC)，還有一些則由COE專員完成。這其中的許多步驟，都需要一個人來提出建議或做出決定——例如，員工績效評估或者某一職位的繼任者任命。

相比之下，嵌入式分析可以用公式來了解或者取代這些步驟，這些公式利用數據來驅動基于事實的深刻見解，然后直接鏈接到流程中的應用步驟。舉個例子，如今有很多公司利用HR分析來處理員工流失，幫助業務管理者預測哪些員工最有可能離職，并且在問題浮出水面之前就能對一個國家或地區的人員流動問題給予高度關注。通過系統化的洞見形成和交付，HR將以一種更加一致性的方式驅動戰略人才價值，而不是像現在偶然式和零碎化的方式。

為更加具體地了解人員分析在HR組織在向戰略性角色轉變過程中所扮演作用，讓我們來仔細研究其中單個過程——繼任計劃——然后對更廣泛的工作方案組合所產生的影響進行評估。

行動方案中的數據分析：繼任計劃

常規的做法是從某個人才管理或組織開發COE為組織做出該提議開始，設計工具或模板，并培訓相關人員在過程中該做什么。然后經理們或許會同他們的HR伙伴坐下來針對重要崗位的潛在繼任候選人展開討論——理想情況下會將技能、能力和發展路徑也考慮在內(當然，實操中可能多少會摻雜“直覺”)。傳統的最佳實踐接下來將依據潛在繼任者和未來角色的差距，為他們制定個人發展計劃。當職位空缺出現后，這些潛在繼任者或許會填補空缺，也可能不會，這取決于管理者(或者他或她的HR伙伴)是否還會反過來查看這些計劃。而以分析為導向的繼任計劃無論看起來還是感覺起來都存在著明顯的不同。首先，機器學習算法可能會對連續多年的數據進行核查，以便了解給定崗位的成功影響要素。利用這種洞見，公司可以獲取該職位的前五名內部候選人，并根據個人能力定制開發計劃(也就是說，需要參與哪些課程，需要開發哪些技能)。這些信息為后續的戰略決策、經理和戰略性HR伙伴之間的磋商以及企業后備隊伍實力水平的跨職能評估提供支持。

業務影響

對于能夠使用數據的公司而言，真正有價值的不僅僅是改善如招聘或者員工保留等某一個流程，而是可以用以驅動企業績效——這已經在一家全球性快餐公司得到了證實。他們對員工人格特質、領導風格、工作模式等數據進行了挖掘，并相應進行了變革，從而改進了客戶服務，對財務結果產生了切實的影響。(參考McKinsey.com即將發布的文章《用人才分析驅動公司績效：一項案例研究的案例分析”》，眾譯小組將跟進翻譯)

為了全面實現這種成效，管理者們需要在分析技能與能力方面進行大力投入——當然也會收到對等的收益。根據對員工、運營模式和財務數據各異的行業進行的廣泛研究，麥肯錫全球研究所(McKinsey Global Institute)預測那些運用一系列基于HR分析解決方案的公司，到2025年其利潤率將平均提高275個基準點。這些提高可能來源于前端與中端工作部門人員的產能提高(或者產生收益或者其他提升產出的機會)，亦可能來自于招聘、面試時間成本、培訓、上崗和人員流失等方面的成本節約。

調整人力資源運營

正如眾多HRBP將會反駁的那樣，當前的現實狀況是，日常性的HR職能把他們卷入了操作性事務中，從而遠離了關鍵的戰略使命。根據麥肯錫的調研顯示，通常HR部門會把他們60%的時間和資源用于處理HR事務性和運營性工作，盡管我們已經用幾十年的時間努力將這部分工作推給SSC;而績效最好的HR部門在這些事務性活動中花費的時間和資源則不超過40%。

作為持續轉型的一部分，HR需要運用新一代的自動化工具以及標準化流程來提高產出，進而提高服務水平并改善員工體驗。HR組織在未來有以下三個實踐要點：持續的流程改進、新一代自動化工具的應用和以用戶體驗為中心的服務改善。

持續的流程改進

根據我們和企業的共同工作發現，有幾種方法能讓HR運營更為有效——包括識別出更多幫助個人和管理者自主開展工作更為簡便的事物——顯而易見的是在線提供直接了解信息或者處理事務的入口，引入更為簡化的流程，以及確保決策方式更為清晰。此外工作和人才的多元化供給也是一件值得考慮的事情。就如一家處于領先地位的農業公司，當它在一些印度城市發現了大量的高端架構設計人才時，就像攫取到了財富的寶藏。結果證明，聘請這些人不但花費更少，并且相對于之前服務于公司的高薪架構師們(大多數來自美國或者西歐)，他們也有能力提供高質量、相當甚至更好的服務。尋找更加有效的外部供應資源永遠都是一個選項，不論是通過內包還是外包：例如一家美國保險公司，就通過將外部資源引入公司內部提升了可靠性，并因此減少了一半其發薪過程所產生的總費用。

集成在關鍵人力資源管理系統平臺上的新興自動化技術(既包括硬件又包括云端)，很快將重塑大量HR流程。如機器人過程自動化(RPA)、智能工作流、認知主體以及自然語言處理，將讓那些過去由人執行的HR任務實現自動化。一家領先的全球汽車部件制造商在疲于應付的新員工入職流程上所做出的努力深富借鑒意義。由于各種跨職能的業務流程非常復雜，需要不同的HR專員完成各項步驟，比如員工紙質文件、制定入職安排等——同時還需要IT、后勤和安保人員完成其他工作——如此一個入職過程就需要花費數周的時間。RPA通過可以關聯多個系統、實現智能化工作流程以及即時溝通的自動程序就可以解決這個問題。結果是入職時間平均降低了三分之二之多，很多人為失誤隨之消失，而且這樣的入職過程對于個人也更加具有吸引力。

對于事務性HR來說，新的前沿技術是認知主體，特別是它與自然語言處理結合使用時。前者已經發展到很多情況下員工并不能分辨出與他們進行交互的其實是一款軟件。自然語言處理或許還不能為HR場景提供無縫的非結構化語音對話——但是領先的HR服務機構已經將聊天作為一種溝通渠道來回答大多數問題，從過去的互動中“學習”，并在必要時“溫馨”地撒手不管。一家大型國際食品和飲料公司認為，這些自動化技術在維持或提高服務水平(例如提供全天候的即時響應)的同時，將成本降低了20%。

用戶體驗

運營的有效性是員工對HR產生滿意度的重要組成部分。但是，無論是在市場營銷中了解客戶決策過程，還是理解用戶需求用以作為推動數字化用戶體驗的基礎，其他業務領域都在采用大多數HR部門通常并未嘗試的方式來尋求客戶滿意度的提升。奧蘭多國際機場(OrlandoInternational Airport)的HR部門是一個顯著的例外。這家公司發現大約60家位于機場的公司(從航空公司、安保到零售和保潔)雇傭的員工，都面臨著一系列共同的難題。這些問題既降低了員工的工作滿意度，也影響了他們為乘客和其他顧客提供服務的質量。對工作人員體驗的徹底改革解決了這兩個問題。機場調整了穿梭巴士的時間表，減少了使用停車場員工的通勤時間，這對員工每天開始工作時的狀態產生了切實的影響。機場還讓員工在各種建筑物和設施之間尋找路線變得更加便利。最后，它采取了一種全新員工入職培訓模式，為他們提供最新的每周信息，以便每個人(無論身處何職)都可以在指導下回答客戶的疑問，包括問路的問題，可以獲得的服務，甚至是在機場其他地方正在發生的事情。

以更靈活的方式聚焦HR資源

以上所討論的變化不僅要求HR組織招募新的TVL隊伍，利用人員分析來驅動業務價值——他們還需要一種新型的敏捷組織結構。將敏捷性應用于HR組織，將是HR能否在人才決策和價值之間建立更牢固聯系的關鍵。

敏捷HR:一項案例研究

通過一個案例來理解HR的敏捷性是最簡便的方式。一家領先的歐洲銀行實施了符合這一愿景的敏捷人力資源模式，收效甚好。以往，彼此孤立的HR資源在應對機會或問題方面是緩慢而低效的，他們的工作主要是事務性和操作性的任務。角色定義不清晰，旨在讓所有可能的HR相關人員均要參加的會議過多，造成了大家士氣低落。為了應對這種情況,該銀行的HR領導者實施了敏捷“工作流程”的組織模式：少數的幾個全球性崗位由少量的資深老師和TVL承擔,而支持他們的是強而有力的SSC和具備多元技能的專業HR庫——他們能夠執行大部分的HR工作，并負責大部分的人才管理工作。

該模型在實施的第一年就將HR預算減少了25%，其目標是在三年內達到40%。同樣重要的是，HR組織正以全新的目標開展工作，更快地實施關鍵人才工作方案，并大幅提升HR對機會和問題的響應速度。如今雖然數量減少，但該家銀行的HRBP(包含TVL，但并未如此稱呼他們)和COE卻可以投入更多的時間將人才與企業戰略進行關聯。

敏捷性、運營和結構

正如這個例子所表明的那樣，更加敏捷的HR組織模式意味著運營方面和結構方面的雙重改變。在日常運營上，HR職能需要能夠在核心流程上的打下堅實基礎，這樣既可以消除混亂，也避免將復雜性偽裝成業務，同時還可以提供無差錯、零延遲的服務(如工資、福利、招聘、以及簡單的員工和管理者事務)。

敏捷性和分析將會產生結構性改變，對于COE而言尤其如此。洞見產生過程的自動化程度越來越高，而且這些洞見可以通過技術手段實現大規模定制和傳播，未來，HR構成中老師人員比例將更低。減少了事務性雜物，免去了運營性責任，他們可以在不同的領域開展工作(人才管理、學習與發展和組織設計)，全面支持新的人才價值領導和業務。

HR的角色需要更具果斷性和戰略性，這一點要求并非新近才提出。同其他人一樣，我們的同事Dominic Barton堅定地支持一個觀點：CHRO(人力資本的掌舵者)應該是最高管理層三頭執政的一部分，另外兩個為CEO(戰略的主要制定者)和CFO(財經資本的控制者)。但是HR領導者最終還是要實現具備戰略性地位的職責——持續提供能夠驅動實際商業產值的深刻見解和工作措施——他們需要將原來的部門職能觀念變為提供基礎。通過改變HR在戰略問題上與業務進行互動的方式，最顯著的是建立新的TVL，HR可以被賦予驅動人才相關價值的責任和義務。通過運用以數據為基礎的洞見和系統性的解決方案，HR可以顯著地提升為業務提供人才見解的深刻性。通過持續改進操作方面的績效，HR 可以為卓越的思考者創造更大的空間，提供戰略性的人才觀點和工作措施。通過采用更為敏捷的方式使用資源，HR可以顯著地提升生產力，將工作開展和資源投入聚焦在那些證明與價值相關的關鍵措施上。

環球網校小編友情提示：以上是環球網校HRBP頻道為您整理的麥肯錫：HRBP在不久的將來將消失，更多HRBP相關復習資料、模擬試題，請您點擊下面按鈕進入題庫免費下載。