案例概述

背景：零售業，銷售人員規模上百人，銷售的產品類型有多種。公司有一塊業務是做門店運營的，業務場景是銷售人員去簽約門店，然后運營門店。銷售人員的任務是簽約門店、提升門店總交易額，現在有一個員工考核方案，業務部門與HRBP意見和思路不一致。

有兩個問題：

1、BP和業務部門的思路不一致，如何達成共識?

2、管理到底是大道至簡還是大道至繁?

考核方案補充說明：

1、HRBP的建議是，每簽1家門店，給多少提成;門店交易額總產出，拿一個提成比例;好處是簡單粗暴，并且可以進系統，核算成本很低。

2、業務部門的意思是，這樣的考核方案太簡單了，不好玩沒有激勵意義，希望做的復雜些。簽約門店系統是階梯式的提成模式。

3、補充關于階梯提成模式舉例說明：比如簽10家每家10元，簽20家每家12元，以此類推。并且設定時間限制，簽的越快，給的提成越多，例如10天內簽10家，每家再額外給2元。交易額的提成也做成階梯的形式，比如100萬，給提成0.5%，150萬給提成0.8%，按月結算。同時，再設立日常獎勵，比如階段性時間給訂單最多的人獎勵1000元，時間段內給交易額前三的人分別獎勵一定金額。

分歧點：雙方在于如何平衡激勵性和管理成本上(按照業務的邏輯會造成只能人工計算)。

4、現在問題就是，誰也說服不了誰。

——HRBP堅持是企業越做越大，業務類型越來越多，大道至簡，激勵政策越清晰越容易傳達和理解，管理成本和溝通成本越低;

——業務方覺得HRBP管的太多，激勵的事情只要CEO批準了，HR不能干涉。

想聽聽鐵粉群伙伴們，如果遇到這樣的問題，是如何解決的。站在業務部門的代表觀點：

【鐵粉A】

我覺得業務的激勵方式更有效果。

如果我是銷售，我會覺得我有無限可能，玩心跳和速度。hr角度提出的運算復雜我不能全部贊同，但是有一點是說對的，“激勵政策越清晰越容易傳達和理解”，你激勵政策一大堆確實搞不清。

是不是可以這樣，把業務給的激勵政策梳理一下，hr和業務，預估一次推演一次，看看各項成本和合理性。所有的激勵不一定同一時間都上，設置不同的時間節點，一節點一清算。這樣銷售人員容易理解和執行。太多了反而亂，容易傳達不清晰。

其實，大道至簡還是大道至繁，都是在邏輯清楚的基礎上。

【鐵粉B】

就事論事：首先，我認為公司的運營的基調是賺錢，如果激勵方式的多樣化確實能促進公司的業務，Hr不應該以計算麻煩為由進行阻擋如果就計算繁瑣而言，HR參加一個excel培訓班，不會是什么大問題。

另外，簡化工作，當然也是我們一個很重要的任務。上系統，也是一個好辦法。最重要的是，如果HR能設計既能激勵員工，又簡化自己的工作，這才是真正的雙贏。

【鐵粉C】

hr退一步吧，然后各個部門或者小組核算提成結果層層上報，薪酬匯總。加一個績效宣導會 哈哈 ，是不是也簡單粗暴?

【鐵粉D】

發表一下粗淺的看法，如有不妥，請同行指正

1、單就激勵方式來說，hr的方案是顯得太簡單，如果業務部門認同還好，關鍵人家不認同，硬要這樣做，激起反感不說，還會留下“不專業”的印象;

2.從bp工作的本質，bp本來就是支持推動業務部門工作的，這里面我覺得有一個重要的邏輯就是，在目前變化如此大的社會，bp有一項職能，就是要做好賦能，而不是為了顯示能耐能硬沖;

3.從信任角度，這個事情發展的有點像“撕”了，已經有點脫離了業務合作伙伴的感覺了，沒有信任，很難開展好工作。

【鐵粉E】

我覺得業務部門有權設計更適合自己特色的激勵模式，HR不應該從簡單或者繁瑣的角度來評價。

我的看法是，不要過度的陷入純技術方案的討論，必須考慮到管理場景的復雜性和現實性，技術往往不是主導因素。

1、站在HR角度，當然是希望激勵方案簡單粗暴，核算成本低，系統上線容易，而且不易出錯，因為有可能核算錯了，造成負面效果可能大于正面激勵效果。

2、站在業務角度，當然是希望激勵方案漸進式、階梯式，有點像游戲化管理，讓員工跟打怪一樣不斷的升級，刺激員工出業績。

3、HR希望管理有效性，業務部門希望員工打更多糧食，如果我們直接讓HR毫無立場的貼近業務做事，或者讓業務隨便將就HR的管理支持，都是不負責任的。

【鐵粉F】

我覺得HR是靜態思維，是看到結果的時候去反推那個方案企業付出的激勵成本低。但HR不能忘了業務是動態思維，他考慮的是，如果激勵本身不夠激進，如何達到目標的問題。

我建議HR如果要PK, 要巧妙的去做基線比對。就是說測算一下，在同等激勵總包的前提下，用平均提成和階梯提成，分別應該對應出怎樣的業務目標。然后用巧妙的辦法去說服公司高層，一起拉著業務部門去把目標做高。

階梯提成也是可以有先低后高的，一定要深入測算。并且，如果是針對不同難度的項目，不同階段的市場，可以設置不同難度系數。HR要做到對業務深度的理解，才能設計出更貼近業務實際的方案。

【鐵粉G】

俺也發表下觀點：

1、業務部門計算方案不能滿足，這純粹是借口，是在偷懶，說明工具沒用好。

2、業務部門的提成方案HR有沒有做過評估，是否同自己的方案進行了成本分析?

3、HR跟業務誰也沒有考慮公司階段性目標，是要單純拓展門店數量而不計回款，不計成本，還是要注重除去門店數量外的其他因素?

比如，公司是為融資講故事，那拓展門店數量可能是故事的一部分，那肯定會不計成本，而如果拓展門店為了提高財務指標，那至少應該考慮到回款，利潤率，這些

小編總結

業務方核心觀點：

1、業務的方案激勵效果更佳。

2、業務部門是掙錢部門，HR本質要無條件支持業務部門。

3、HR是靜態思維，需要有動態思維。

站在HRBP的代表觀點：

【鐵粉H】

站在業務合作伙伴的角度，應該是怎么提升業績就怎么支持業務。配合業務來提升管理，而不是讓業務為了管理模式而委屈求全。而至于管理成本，體現管理水平的時候到了呀

我在想,有沒有可能性 HR做兩套方案 讓員工代表和一線基層管理去選。銷售總部和HR一樣 都未必十分了解一線情況,畢竟激勵的對象是一線 。

【鐵粉I】

一定要跳出問題看問題。

看到大家上來就說，HR要貼近業務，HR的方案聽從業務部門的，我蠻想吐槽一句的，如果什么都聽業務部門的，還需要設置HR嗎?

第一，如果員工激勵方案、考核方案絲毫不用去考慮HR工作的是現實性、專業型、復雜性，首先這是HR們自砸飯碗行為。當然了，不可否認，在一線鼓勵和刺激員工打更多的糧食，業務部門有相當大的話語權，但HR專業度是不能缺席的，尤其是BP。

第二，如何幫員工分糧食保持公平性和競爭性，HR必須有話語權的。樓上F的方案，是一個最聰明的方案。AB方案可能都不完美，可以主動拉著業務部門，基于業務方向，重新做一個C方案，爭取打更多的糧食，這樣，不管怎么分糧食，糧食都是夠的。

【鐵粉J】

我贊成HRBP的方案，業務只注重業績，而HR需要從管理風險以及穩定度出發，一味聽業務的風險高，特別是總部的HRBP，是需要評估全集團的系統性風險的。

【鐵粉K】

這個問題，看起來是一個簡單的管理方案問題，實際涉及幾個緯度，需要大家考慮一下。

一是管理對象問題，不僅僅是hr和業務部門，還有員工，財務，IT，甚至還有上層領導的態度和意見，必須考慮到各方的訴求。

二是管理成本問題。目前還不清楚大家愿意花多少精力去做好這個事，業務部門和員工可能很重視，因為涉及切身利益，其他部門呢，普通hr往往都是希望事越少越少。

三方案可行性問題，總的還是要看方案能不能落地，算法是不是合理，能不能最后執行，執行如果遇到問題，有沒有解決方案，這些不純是技術問題，需要拼的還是利益鏈和關系鏈。

【鐵粉L】

解決這些個兩難問題，一般都要外部因素的介入，什么是外部因素?就是說超過這兩個部門的權限、職責范圍的資源注入。比方說，兩個員工吵架，往往需要基層管理者介入，而不是讓兩位員工自己看著辦。同理，兩個流程發生沖突，就需要用第三個流程去解決，或者構建一個協調機制，而不是讓這兩個流程死循環。

回到這個問題本身，HR不希望解決方案過度復雜，業務部門希望方案更有針對性，互相說服不了誰(如果相互妥協了，反而不是難題了，案例是兩邊都說服不了)，很顯然，就需要更上一層的領導(他們有更大權限)，或者與平行的部門，第三方(他們有更多資源)去尋求解決方案。死磕HR自己或者試圖說服業務部門是沒有出路的。

小編總結

HRBP方核心觀點：

1、HR要保持專業輸出，員工管理不能缺席。

2、HR不能無條件支持業務方案，因為要考慮管理風險和系統風險。

3、主張引入第三方資源，考慮到其他相關人的利益和立場。

其他第三角度觀點：

【鐵粉M】

這兩個方案也或者都不是最優的。不知大家是否聽過徐新去年有一個演講。我試著把部分內容找出來大家感受一下。

團隊變了，85后成為主力的員工，這些人也30歲了，但他們不是錢的奴隸，而是錢的主人，他們是獨生子女，保障很好，不需要為錢而發愁，我在良品鋪子學到一個關鍵詞形容85后的團隊非常好，叫綻放。

老板很會激勵員工，我特別喜歡參加他們那個年度大會，就像打雞血一樣，我就想激情是不可持續的，但是持續的激情就等于利潤。我去了四年，他們都在持續，而且每年有新的東西。上次去是掌柜承包責任制，就是每個店長都把自己叫做掌柜了，店長不是白來的，是要競選的，做得好有提成，且上不封頂。開始講這個的時候，我在想這個零售嘛，核心是位置要好，第二產品要好，店長是有能動性，但是有多少呢，我不知道。先試試，所以拿100個店長來做試點，敲鑼打鼓還戴個大紅花，還宣誓，很大的儀式。過了一年后，我們來看，到底有多少效果。

一年后，沒沒做承包的也在漲，漲5%，做了掌柜承包的漲26%，也就是這個綻放帶來21%的增長。但有的人說我也給員工錢了，為什么沒有這個效果。你光給錢不行，要綻放(敲鑼打鼓戴大紅花)，第二，要分享。讓那個賺了錢的來分享，沒承包的時候可能賺了3000塊，承包了以后賺了10000塊，你要讓賺了一萬塊的這個店長站在講臺上給大家宣講，講他感人的故事，他就綻放了。下面的人聽的也很high。而且還需要互相PK，微信群上PK，這種綻放的感覺很重要。就是老板你要會搞這套東西，要把員工當客戶來經營，讓他們很high。

這兩個方案也或者都不是最優的。不知大家是否聽過徐新去年有一個演講。我試著把部分內容找出來大家感受一下。

【鐵粉N】

談到HR的話語權，我認為來自于兩個方面：

1.公司(高層)對人力資源部門的定位。

2.來自于人力資源部門自身所創造的價值，話語權是自己掙來的。

正如前面小伙伴老師所說，思維上要有一個靜態到動態的轉變，要跟得上業務的變化，抓住需求，最好是走在業務前頭，這樣也會有一定的自主權。我之前給業務部門提供一些解決方案的時候就是按著這個思路，有收益，也有滿意度，工作推行也會順利很多。

【鐵粉O】

我的建議，任何問題都不會有完美的方案，只有完美的執行。

一要主動試錯，比如有的門店可能采取A方案，有的門店采取B方案，橫向對比，或者有的門店，第一個季度采取A方案，第二季度采取B方案，縱向對比，用實驗結果說話，只是靠大腦推測和辦公室路演肯定缺乏實證依據。

二照顧利益相關人的訴求，也就是說，這事涉及誰的利益，踩到誰的地盤，就要多聽他們的意見，我覺得，這事，聽員工聲音，看領導意見，用第三方案，業務拿主意，HR幫去推動。

【鐵粉P】

大家都有提到，解決任何問題，不能只看技術方案，還是要看思維模式。分享兩點

一叫跳出思維，簡單說，就是當局者迷旁觀者清，我們很多時候困在問題里面，成死循環的，最可怕的是，你自己都是一個問題，還怎么可能解決問題呢，這個時候必須斷電，跳出來，從外面看問題，然后在穿越回去，可能豁然開朗，比如這個員工激勵問題，如果一個業務主管和HR主管碰撞，真可能糾結了好幾周，但在業務總監和HR總監來看，可能就是缺一頓飯的問題。

二利他思維，實際上是利益相關者，你有沒有照顧到。所有的問題歸根到底都是人的問題，利益問題，人性問題，你必須充分去考慮這里面的利益鏈條，關系鏈條，公司是什么樣的企業文化，HR的地位感，做這種跨部門的事有沒有得到授權，有沒有人踩人底盤了，是不是伸手太長……這些管理場景，在國內你不去做一些考量，只是鉆技術牛角，肯定夠嗆。

......

【鐵粉Q】

這個情況呢，是HR動了業務的利益，業務讓HR增加了繁瑣的工作量，所以產生分歧，你們為啥一定要二選一，不能三選一，或者4選一呢?管理成本具體增加多少?有沒有對管理成本數據分析?增加了管理成本后對收益有產生哪些影響和變化?收益會不會直接影響到業務員的利益，比如年終獎金之類?還有產品種類多，是否對產品進行分類?HR的一些核算工作不要獨攬，讓業務員也承擔一些，畢竟關系著他們的利益。

我們有300多業務員，其他部門不算，100多種產品，業績也是階梯式，除了提成還有周獎，月獎，季度獎，年終獎，我們只有一個薪酬專員在核算，算完再發給業務員核對，核對清楚才會發工資，避免事后發完工資才來說核算錯誤，我們的業務員每個人都有一個自己的業績表，每月1號業務員都會自己先核算好業績匯總再發給部門領導，部門領導統一發給薪酬專員，表格里的業績要和ERP系統對上，如果對不上是不給核算業績的，核算時間差不多5天，2天是和業務員核對的，總的是7天，考勤直接綁定OA，病假事假，年假會自行核算統計，節省工作量，工資表公式也設置好，雖然有點長，但是很容易核算，如果堅持分歧對組織的破壞影響更大，你們的老板肯定不愿意看到這種局面，而是希望你們能部門之間協調好并解決問題。

你們可以分為三部分激勵。1 提成，2 優勝獎勵(規定時間內簽的越多獎的越多)，3公司整體目標達成的全員(績效及格的)獎勵

這樣全面提高員工對業務的積極性。整體業績突破的快，業務人員多方面有收益，HR和業務部門甚至各個部門能快速有效協作，也是大道至簡的一個重要核心，不能局限于某一個公式上 整體利益至上。

【鐵粉R】

我想說我們公司內部也有類似情況，但我們公司的文化是偏向一線的，能激勵市場人員去打糧食，所以人力財務都作為支持部門，提成靠手算，中間加多了幾道審核的流程。要看高層的導向了，管理效率其實是可以內化提升的。

小編總結

第三角度核心觀點：

1、不管是什么方案，系統考慮利益相關人。

2、沒有完美的方案，只要完美的執行，敢于去試錯。

3、跳出問題本身，學會跳出思維和利他思維。

環球網校小編友情提示：以上是環球網校HRBP頻道為您整理的考核方案，聽業務的還是聽HRBP的?更多HRBP相關復習資料、模擬試題，請您點擊下面按鈕進入題庫免費下載。