HRBP近幾年，在國內大火。很多公司都設置了這個崗位。不同的是，有的企業是在做變革，有的只是跟風，有的只是表面的換了一下崗位名字，并沒有真正用到HRBP的內核。

對于HRBP的定位，也是五花八門。縱觀各大招聘網站JD，HRBP幾乎涵蓋了從員工關系專員到總監各個崗位。有的年薪只能給到8萬，有的能夠給到80萬甚至更多。那么，我們應該如何判斷一家企業的HRBP是否是真正的HRBP，如何判斷一家企業的HRBP變革是否落在了實處呢?主要看一點：HR組織是否是【小前臺+大后臺】的運作形式。

只有前臺無后臺，HRBP失去了專業支撐，就會變成打雜的秘書，喪失了本來的價值和影響力，很多企業都有這樣的案例。有后臺無前臺，則與傳統的功能性HR無差異，HR只能提供規模化產品，無法深入業務定制化服務。甚至出現HR官僚化，“指點”業務或被業務排擠到邊緣，喪失與業務的鏈接。綜上，HRBP實現的前提是有后臺為前臺建立標準跟規則。HRBP作為前臺，必須扎根業務，融入業務場景，與業務團隊同甘苦共患難。只有脫離傳統封閉式的HR才能稱之為HRBP。

HRBP的前世今生與未來

HR(HRBP)的發展演變，是一個“從無到有、再到無”的演變過程：

大航海-圈地運動(1488-17世紀末)：

此時基本不存在HR，在作坊式的管理方式下，業務團隊自己就可以把事情做好，根本不需要HR。本質上說，HR與業務分不開，HR里有業務，業務里有HR，這也是HR跟業務最原始最本源的狀態。

第一次工業革命(18世紀60年代)：

這時產生了原始的HR思想，出現了明顯的勞資關系萌牙，就有了專業的人或團隊對資本和勞動力做專業的管理，也就是說，這個時期的HR更像是監工，認為人與機器一樣，注重通過流程化、標準化的方式出效率，榨取勞動者的剩余價值。

第二次工業革命(19世紀中期)：

顛覆了工業革命時期對人性的假設(即認為人與機器是一樣的)，承認人具有不同價值。這之后誕生了直至目前仍在使用的雙因素理論、馬斯洛需求理論等激勵理論。此時的HR更像老師，形成了模塊化、標準薪酬體系的管理。但是，HR老師化也引發了一系列弊端，比如：外行指導內行、無法傾聽業務需求、不注重捕捉業務場景解決業務實景問題等等，導致了業務與HR的對立關系。在這個背景下，歐美老師拉姆查蘭提出要炸掉人力資源部。

第二次工業革命至今：

80年代末90年代初，尤里奇提出了人力資源三支柱理論，按HR服務客戶的不同設置不同的功能：COE服務戰略團隊，從專業角度輸出戰略性意見;HRBP服務中層管理者或BU負責人，賦能，在實景中給予支持;SSC把基礎雜亂的HR事務性工作集成化、產品化。未來的HRBP應該是通過持續賦能來影響企業戰略，讓更多的業務管理者知人心懂人性，學會組建團隊和管理下屬。業務與HR本來的狀態是不能分開的，是你中有我我中有你的混合態。如果未來管理者都能通過管理哲學作為奠基去開拓業務，那HR就沒有存在的價值了，應該是與業務融為一體，回歸本源了，但這會需要很長的時間。

傳統HR與BP的區別

1、從核心目標上看，傳統的HR更注重專業度跟專業流程，前文也提到，BP更注重業績達成及客戶體驗，包括公司外部客戶體驗及內部客戶體驗，這是傳統的HR所不關注的。

2、從和業務的關系上看，業務部門把傳統HR當成監察跟官僚部門，貌合神離。而把BP當作伙伴，通過真誠合作更好地實現組織目標，業務從業務實現角度出發，BP從組織運營管理跟團隊賦能角度出發，二者形成和諧共進的伙伴關系。

3、從工作產出/交付特點上看，傳統HR更注重形式，務虛不務實，不關注實際效果，甚至背離組織目標。BP提出的方案更具象化、不華麗，但短期內迅速解決業務問題，并通過不斷迭代來符合業務發展需求。

4、從個人價值考量上看，傳統HR難量化，靠主觀判斷。BP更容易量化，可以通過支持部門的業務轉變、業績提升等方面客觀呈現貢獻。

業務對HRBP的需求有哪些

筆者從事HRBP工作期間，通過對BU負責人正式非正式的訪談，了解他們對HRBP的認知及困擾，主要有三個特點：

1、業務可能無法了解到自己的真實需求。

舉個例子：

我們會發現業務與HR的溝通多在招人與開人方面。這時，我們需要進一步思考業務部門在招人或者開人需求下的真實目的。如果HR僅僅是滿足業務的表面需求去招人開人，而不去分析為何要招人開人，那業務與HR就變成業務無法知悉自己的真實需求，HR也無法為業務澄清需求的惡性循環，HR也就不能發揮真正價值。

2、業務需求游離于六大模塊之間或是六大模塊之外。

舉個例子：

1.業務詢問怎樣與女員工進行績效溝通，這涉及到六大模塊的多個方面，如員工關系、績效管理、OD等，需要HR有強大的后臺支撐，幫助梳理形成工具手冊，以響應游離于六大模塊的問題。2.如業務希望HRBP協助梳理業務流程。這個問題無法套用到六大模塊任一方面，而是屬于業務實際場景的范疇。

所以，傳統六大模塊的功能無法完全支撐業務需求，有些可以調用六大模塊功能，有些根本無法通過六大模塊去解答業務問題，這就需要我們通過更多的溝通來澄清業務，提升我們的邏輯梳理、效能管理等能力。

3、HR功能建設的質量有限。

如果HR無法滿足六大模塊的功能支撐，業務就失去與HR溝通的興趣。所以，“無功能不BP”，必須做好功能建設，在此基礎上去做BP轉型。綜上，業務部門對HRBP的需求可分為兩類：一類是業務需求，一類是專業需求。

1.專業需求

這是企業搭建HR基礎功能必要的也是最基礎的。(環球君推薦：《HRBP的關鍵方法與華為實踐》公開課，邀請原華為HRBP領導小組老師，系統分享華為HRBP多年沉淀下來的優秀實踐和方法體系，深入分析工作切入點與痛點，培養outside-in視角與能力，全部真實案例拆析，已開班20期+，感興趣的朋友請點擊文末『閱讀原文』報名，或致電4006962298。)

2.業務需求

業務需求大都是隱性的，業務需求體現了業務對BP的信任，也是BP存在的價值。要做到洞察、快速響應業務需求，需要HRBP具備兩種能力。

(1)翻譯能力。一方面，將HR的制度流程等HR語言轉換成業務語言，讓業務明白HR的目的是更好地為業務服務，從而獲得業務認同及支持;另一方面，將業務語言翻譯成HR語言反饋給HR后臺部門，幫助功能部門做出更貼近業務的政策、制度流程，更好的服務業務部門，實現BP的價值。

(2)善于挖掘業務需求。上文提到，業務往往不能發現自己的真實需求，這就需要HRBP融入業務場景，深度參與業務，甚至比業務更懂業務，洞見業務需求，反向引導業務需求，并幫助業務解決問題。

HRBP應該如何開展工作

實踐工作中的交互場景

HRBP內部結構有三個：前臺、后臺及前后臺間的逆向回路。

前臺：負責交付執行。

后臺：負責工具支持。

逆向回路：一般來講，前臺像是市場部，用觸角接觸內部客戶信息，提煉總結歸納反饋給后臺;后臺不斷接收需求，更新、產品化，HR后臺向前臺提供支撐(即工具包、數據分析等)，這是正向回路。逆向回路就是前臺反向促進后臺產品改良。

HRBP到底干點啥?大致可分為三類：

1、專業項目執行

基于業務對HRBP的專業需求，即HR功能的基礎運營，包括HRBP建立后和業務的基本交互。例如：年度調薪、績效運營等。特點是專業、標準、規范。

2、業務需求響應

源自業務對HRBP業務需求，既包括業務明確提出的需求，還包括BP深入了解業務后洞見的業務需求。特點是及時、有效、業績導向。

3、內部改進及能力提升

這是基于HR前臺和后臺的關系。

HR部門的產品化，將不確定性問題向確定性問題的轉化。將業務不斷提出的需求提煉總結給后臺，形成產品。特點是反饋、迭代、改進。

從交互全過程來看，HRBP存在雙重角色：對HR部門來看，BP如何借助HR后臺實現【產品化+個性化】精準服務;對于業務部門來說，BP如何做到【需求澄清-問題解決-持續改進】。其中，從業務視角來看，HRBP與業務存在三次交互：

1、提出問題

即提出需求，HRBP對業務提出的或挖掘到的業務需求，反饋給HR后臺。

2、解決問題

在獲取實際問題場景后的大量交互過程，是解決方案不斷漸進、修正及需求的澄清，為輸出產品前提準備。

3、輸出產品

HRBP通過前期的澄清和凝練，輸出定制化的產品。這個產品應該是可以解決業務共性化的問題，并隨著業務需求及企業戰略調整，迭代產品。

通過以上文章，我想大家應該可以從大的框架上對BP的定位和工作范疇以及原理有一個整體的認知和了解，也可以從功能和原理上去鑒別一個企業的BP變革是否落在了實處，起到了作用。

環球網校小編友情提示：以上是環球網校HRBP頻道為您整理的年薪8萬和80萬的HRBP，差別在哪兒?更多HRBP相關復習資料、模擬試題，請您點擊下面按鈕進入題庫免費下載。