流程型

如果你大學畢業即從事HRBP工作，那么第1年更多是助理角色，承擔的多為流程型、事務型的工作。千萬別因為做的事看似不重要就忽略了這個階段的積累。

建議大家抓住一切機會主動參與人力各模塊的工作，把各模塊的流程和制度都掌握好。

比如把預算、招聘、績效、培訓、員工關系等模塊的流程、系統操作和政策規范都爛熟于心。

這個階段對HR專業能力的挑戰不算很大，更多是考驗大家的學習能力。學什么?公司更多是教你流程和制度，HR專業知識學習主要還是靠自己。這方面不要太依賴公司教你，你得自己積極主動的自學。我建議這個階段的自學，主要是以經典的專業書籍閱讀和在線精品系列課程學習為主，夯實專業知識的系統性和深度。不建議只是看一些碎片化的小文章或資深專業人士的片段化分享，這些只是輔助性學習，不應成為主流。

除了加強學習，還得養成良好的職業化習慣，比如學會與上級明確工作目標，做好工作計劃，對時間進行有效的管理，提升工作的執行力，并定期進行工作總結。在開始每一項工作或任務前，最好都了解清楚為什么要做這項工作，其價值、意義和目的是什么。帶著這些信息開展工作，你更能以終為始、發揮自己的主觀能動性。

如果這個階段你能有幸遇到一個有責任心培養你的上級或老師，你就應該充分利用好這個資源，主動定期匯報工作心得、尋求輔導反饋。TA會是你成長的加速器。

如果你一畢業就進入總部工作，大概率只能接觸某個HR模塊的工作。只有在HR人數較少的最一線組織才可能接觸到綜合的工作內容。有得就有失，一線相對艱苦、工作量大是肯定的。大家自行選擇。

特別提醒這個階段最大的陷阱就是無所事事、眼中無活、自怨自艾工作太基礎沒有施展空間。你只有積極主動、用心盡力的做好交給你的每件事，你才會獲得更多的發展機會。

項目型

第2年，基于對各模塊工作的流程政策的了解，應側重某些模塊深入的做一些項目。

比如某類崗位的招聘項目、某個培訓項目、年度校招項目、年度員工活動項目等等。

這些項目基本都歸屬于某個人力模塊，并且相對比較獨立，重要但不存在“牽一發而動全身”的系統性風險，適合經驗不算太豐富的HRBP來承擔。

這個階段提升的是項目管理能力和閉環思維。學會如何在有限的資源下，運用相關理論、方法、工具，通過計劃、執行、監控、交付、總結復盤等一系列活動，達成項目目標。

盡管這些項目看似相對獨立，但你也需要有意識的觀察其與模塊內相關工作或跨模塊的關聯和影響。

比如你負責某類崗位的招聘，你可以反思招聘流程是否需要優化、定級定薪政策是否合理、用人能力標準是否能彌補業務能力短板......

比如你負責年度校招，你可以去和負責人才發展的同事了解前幾年校招進來的人員目前在發展中存在什么問題，從用人的角度倒推招聘標準......

這能夠幫助你提升系統化思維能力，為順利進入下一階段奠定良好的基礎。

解決方案型

第3~4年，HRBP應能針對組織中存在的顯性問題提供相應的人力解決方案。

比如你發現最近新組建的團隊完全沒有形成戰斗力，你就不能指望通過一次新員工入職培訓或簡單的幾次生日會游戲團建就能解決，可能你需要設計一系列的活動來促進團隊成員了解彼此的能力、性格、行為風格等，以增加相互的信任和協作，并且幫助團隊對目標、策略等形成共識......

比如你發現某個部門的編制已經達到上限了還總是不斷叫著要招人，可能你需要做的不是一味滿足其招聘需求，而是要對這個部門所需的業務能力和現有人員的能力進行分析，看看是人員的能力結構不完整，還是能力太弱，然后再根據實際情況來決定是通過培訓來提升能力，還是重新進行人員配置或通過“騰籠換鳥”來補足結構性能力缺失......

比如你發現最近一段時間骨干員工流失率較高，你就不能武斷的說是公司的薪酬沒有競爭力，你需要去了解是因為競爭對手高薪挖獵，還是業務進展不順員工看不到希望，或是上級管理簡單粗暴......

比如你發現某個部門每個季度做績效考核的時候都流于形式，你就不能只是簡單的做一些績效制度宣貫。可能你得訪談一下相關人員，分析是因為制度不合理，還是大家壓根不知道相關制度，或是大家意識淡薄，也缺乏制定績效目標或績效溝通的能力......

總之，發現了問題、找到了原因，就成功了一半。

這個階段非常考驗HRBP的組織診斷、人際連接和HR專業能力。

你需要懂得利用組織診斷、團隊有效性診斷、人才盤點等工具，結合業務目標與現狀的差距，對組織、人才、文化等方面進行綜合分析與評估，并提出相應的解決方案。

發現了問題，還需要你能集成相關HR專業工具和方法制定解決方案。這對你的HR專業能力是個極大的考驗。整個過程都需要得到業務主管的支持和認可，千萬別自娛自樂，這對你的人際連接能力也有較大的挑戰。

經歷了這個過程，你的系統思維能力將會得到相應提升，逐漸擺脫“頭痛醫頭腳痛醫腳”的點狀或線性思維。

我認為這個階段是HRBP成長過程中的一個分水嶺，只有熱愛HR工作、做事特別用心的人才有可能進入這個階段。如果僅是為了完成工作而工作，你的能力只會在流程型和項目型的初級階段低水平徘徊。

戰略型

第5~8年，HRBP逐漸成為一個BU的戰略型業務伙伴，除了能夠挖掘業務對人力的核心需求從而提供相應的解決方案，還能前瞻性的、系統的開展組織能力建設。

比如你是否能持續的進行組織變革以適應業務變化;你是否能根據人均/元均效能分析來進行組織和人才結構的優化;你是否能識別BU的核心組織能力并進行有針對性的提升;你是否能對領導團隊進行有效性分析并予以改善;你是否能有效的建立關鍵崗位的繼任梯隊;你是否能針對關鍵人才制定有效的中長期激勵機制等等。

這個階段對HRBP的戰略思維、業務洞察、資源整合以及對業務主管的專業影響力等有著非常高的要求。

在業務層面，你得了解所在BU的盈利模式和業務價值鏈邏輯，多關注外部市場環境和客戶訴求的變化，掌握階段性業務目標、策略和重點工作，實時留意業務進展和變化，并根據業務經營狀況與組織發展規律形成前瞻性預判，還能精準識別和掌握業務發展的痛點、卡點、風險點和機會點。

在人際層面，你需要與組織中的關鍵利益相關者建立良好的信任關系，準確的了解對方的核心訴求，并能有效施加你的專業影響力。

你還能整合組織內外部的各種人才、資金、政策等資源，加速組織能力建設。

同時，加強與外部優秀同行的交流、以及對外部優秀實踐的對標和洞察也必不可少，這能給你一定的啟發，擴寬你的思維。

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