伴隨著業務從0到1，從1到N的快速發展階段，以至于最后到 業務成熟和組織壯大。HRBP的「專業項目執行」分別聚焦在初期的 「團隊組建」，擴張期的「文化運營與梯隊建設」以及成熟的「組織診斷」。

HR需要匹配業務的三個階段

對于業務初期來說，人力資源的第一要務不是專業化而是要導向絕對實用化的業務支撐，講求諸多體系化的建設在這個階段是不現實的，更多的是要緊扣業務雛形以及業務發展中的快速變化匹配人才組建團隊。做到人和業務的高效動態配置，以滿足業務的發展。

在業務擴張期人力資源的第一要務是建立組織一致性。要知道組織從幾個人到幾百人這種人員增量所帶來的交流協作復雜度以及沖突矛盾的可能性是指數型的升級，所以人力資源必須要在這個階段主導各路人群對組織目標，價值導向以及行為標準的一致性，確保「力出一 孔」而非是混亂的內耗狀態。

伴隨著業務走向成熟，人力資源更要目光深遠的聚焦在組織變革推進上，通過「組織診斷」來分析發現業務形態和組織架構的扭曲點， 并通過一系列的組織變革項目推進和修正組織與業務的耦合度，才能確保組織持續性的有效支撐業務開展。

任何一個企業的失敗表面上看是商業路徑或外部環境所致，深層次的歸因其實都在于內部的組織建設和外部業務環境的脫軌，造成業務運營和組織支撐的脫節所致。

如何研究自己的業務形態?

對標我黨，在群眾路線、干部教育和文化落地上堪稱大師;可以從中共四大，毛主席建設延安時期來研究以上三項工作。

毛爺爺深諳思想結構決定行動結果，組織氛圍影響個人意識的道理。更重要的是毛爺爺一生研究的就是群眾的需求，從打土豪分田地，解決群眾最急迫的生存需求;到階級斗爭，解決貧困群眾對公平的需求;再到文革，解決大部分底層群眾對官僚僵化和特權的厭惡;如果不研究這些需求，這些運動都不可能如此聲勢浩大。這些都是 HR 可以深入借鑒的。

研究業務形態，研究員工需求，這些都是干好干精彩HR的基本功。人力資源不是無根之草無源之水，他的核心使命是服務業務，是從業務場景和形態里生長出來的。

現在實際的問題是太多脫離業務的HR， 他們只顧著抄襲別人的范式，只想要干貨，但其實這些東西在 HR 欠缺對業務解析了解的前提下是一點用沒有的，反而會給組織帶來災難。

真正的bu-HRBP 是要能夠做到輔導業務主管的，至少要能做管理輸入;業務和 HR 是不能割裂開來看的，一切想通過組織建設推進業務，取得目標的人都需要明白：HR的存在不是為了 HR 本身，是為了推進其業務取得成就，只有其業務取得成就，HR 才有意義。

一個企業做得好，一定不是管理好或者HR好，一定是因為業務好。否則它業務死了，HR干的再好也沒人知道。所以 HR 注定是幕后的人。

HRBP的三個階段：

第一階段：專業的HR

這個時候注重HR的專業操作以及程序，從不懂到懂，從懂到崇 拜，很容易掉到這個里面去。

第二階段：業務性HR

這個時候HR會認知到他的存在是依托于業務的，他的使命是服務于業務的，所以會緊扣業務來審視自己的動作和輸出。這個時候的特點是HR會整合已知的人力資源專業技術，以業務問題為中心來做綜合性的輸出，這就是戰略型HR的內涵。第一階段的HR是分裂的，薪酬就是薪酬，績效就是績效，站在薪酬里看薪酬，只注重程序，沒有跳出自己本身看它所在的位置。

第三階段：價值型HR

這個時候HR會去思考他的行為會帶來什么價值影響。這個階段也是HR能夠做到牽引業務的階段。HR會反復思考甚至思考在業務前面，通過什么樣的組織建設和基本面的營造以及流程能夠改變現狀，促進業務發展。HR的所有思考導向目標都是提升業務，這個時候他們是業務主管的管理和組織行為輸入者，可以針對業務現狀提出很有效的組織建議，牽引業務前行。挖掘業務的潛在需求，做到還沒有癥狀就解決了問題。

這個階段的HR基本具備投資眼光，可以分析企業中的管理價值。所以在投資領域會看到這樣的HR。

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