HRBP如今已經成為了很多公司常規的招聘職位，大家也越來越認可HRBP的價值，BP們通過努力學習各種業務知識，來貼近業務，BP的重點工作也聚焦于幫助業務部門解決痛點，但重視BU當前的業務現狀，可能會忽視公司層面的問題，同時可能會忽略公司未來的風險和挑戰。當然，這和大環境有一定的關系，比如現在的一些互聯網公司，A輪過了還不知道有沒有B輪，所以大家往往關注短期目標，HRBP因此也會隨著業務發展關注如何支持短期的目標，因此造成了“近視”。

今天和大家探討，HRBP可能會忽視的一些問題。

首先，HRBP需要站在全局的角度看待業務發展

也許你和業務部門處得不錯，幫助他們招聘，做診斷，拿方案，處理員工關系，你所有做的事情對于業務部門是有益的。但是業務部門往往看的是短期的目標，看中的是部門的利益，是從部門的角度考慮問題的，是從打工者的角度考慮問題的，很少人會關注未來，會關注企業的可持續發展。所以僅僅做一個貼近業務，一個貼近“目前”業務現狀，解決“目前”的業務問題的BP是不夠的，你需要站在更高的層面看問題，才能看清楚局部與全局的關系，你要做的是“業務”伙伴，而不是“業務部門”的伙伴。

有時候我們會看到一些爭執，BP到底應該隸屬業務部門還是人力資源部門，如果隸屬業務部門，你的客戶就是業務部門的老大，這種歸屬的好處是都是自己人，更容易貼近業務，支持業務的發展，但弊端是你只是考慮局部的利益和目標，業務老大的視野決定了你的視野;如果隸屬人力資源部門，你的客戶不僅是業務部門的老大，還有HR的老大，甚至是公司的老大，HR老大和公司老大是站在公司角度考慮問題的，因此你需要兼顧好局部與公司層面兩方面的需求。

不管你隸屬哪里，如果你不僅能從BU的角度來看待問題，同時能從公司的角度來考慮問題，這種系統性思維，讓你未來上升到更高的位置有了可能。

其次，HRBP應該看到未來

作為HRBP需要看到未來的風險和挑戰。對未來的忽視，一方面是業務部門沒有意識到相應的問題及潛在的風險，另一方面可能因為屁股決定腦袋，壓根不會關心這些問題。

舉個例子，關于研發人員結構的問題，以前華為員工的平均年齡是27歲左右，20多年一直是這樣的，因為公司發展很快，不斷吸收新鮮血液。在2009年華為做推演，如果不對人員結構進行有效的管理，這個平衡就會很快被打破，并且這是不可逆的，5年之后研發人員的平均年齡達到30歲，再過8年，平均年齡達到35歲。如果不改變招聘政策，華為公司可能越來越“老化”、越來越沒有活力了，研發成本也將急劇上升。因此華為開始調整招聘策略，對軟件工程師，加大對應屆生的招聘，以及優秀本科生的招聘。不僅要對人員的數量和質量進行管理，還要對人員結構和成本進行有效管理。

所以，作為BP不僅考慮現在的問題，而且需要考慮未來的問題，幫助業務部門去發現識別未來潛在的風險。

再之，因為關注未來，所以HRBP需要重視價值觀的傳承

很多人會覺得企業文化是一個特別虛的東西，甚至HR也會這樣認為，但我們看到華為、阿里、騰訊等大公司都特別重視企業文化，BP的定位之一是價值觀傳承的驅動者。

為什么價值觀特別重要?

其一、共同的價值觀有助于公司的品牌建設。有了統一的價值觀相當于給你畫了一個圈，你只能在這個圈里做事，為什么要畫這個圈，因為對公司來說，不僅要達到目標，而且需要在這個圈里達成目標，這個圈是長久達成目標的保證，是大家做事的規則，大家按同樣的價值觀做事，行事風格就會相同，交付的產品或服務也相同，這就形成了公司的品牌。如果為了短期利益，不必畫這個圈。

其二、共同的價值觀是保障企業可持續發展的根本因素。因為企業在快速發展變化的大環境中，公司的戰略、商業模式、業務流程、人員等因素都在不斷變化，相對來說，在組織發展的各種因素中，文化因素相對其他的變化因素可持續性更長，同時，文化的因素最終決定了其他的因素。舉個例子，馬云要做一個102年的公司，102年后馬云早就不在了，戰略早就變了，人也變了，但是文化價值觀的基因可以留下來，這種文化價值觀可以反過來影響公司未來的戰略，影響未來的人，未來的組織結構。因此，一旦企業發展到一定規模，在公司的Founder看來，文化管理及相應的價值觀管理成了企業可持續性發展最重要的因素之一。

但有些BU的老大因為高度不夠，未必會關心公司的文化和價值觀建設。從HR部門來說需要建立相應的機制讓業務部門重視企業文化建設，而HRBP作為價值觀傳承的驅動者，除了支持和服務業務本身，有義務以身作則、宣傳、貫徹公司的文化價值觀，做一個“傳教士”，做一個“政委”，這是公司層面的需求，不是業務本身的需求，不是業務部門的需求。經營上BP配合業務，但文化上一個業務單元應該以BP為主，甚至你需要監督業務老大們文化價值觀的執行情況，因為價值觀的傳承保障了公司的可持續發展。

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