HRBP，這個詞現在已經越來越熱，在各種行業領域內的話題中可謂“余音繞梁”。打開招聘網站，鍵入搜索，更是讓人嘆為觀止。從創業公司到跨國公司，皆拋出橄欖枝，內容不一，“售價”不等，可謂是一番門庭若市熱鬧非凡之景象。當人們奔走相告之時，是否有人靜下心來想想，HRBP，到底是什么?

眾所周知，HRBP區別于傳統的功能型HR最大的變化之根源在于業務，實際上傳統的HR也會接觸業務，但往往是貌合神離，粉飾太平，談不上業務探討和深層次溝通協調。那么HRBP的能力就必然要依托業務體現出來，實際上橫軸和縱軸都是在說業務，縱軸的角度是以一個HRBP初入業務開始，下沉業務的三個階段，由淺入深了的認識業務邏輯;橫軸實際上是將HRBP在業務中輸出的重點場景進行分類，并將六大核心能力注入到不同的業務場景，實際上可以理解為是站在業務的角度上，對HRBP的需求。以滿足業務需求倒推HRBP的核心能力。

縱軸--業務下沉/業務理解的三個階段

第一階段：初步接觸業務。這一階段重點在于連接，不在產出。行動皆以連接下沉團隊為主，主要的工具方法論有：觀察法、訪談法、參與業務會議、組織業務活動互動、業務團隊的HR咨詢服務等。這一階段特別需要注意的就是兩個字：勤與細。很多人忽略這個階段的勤與細，覺得訪談也做了，互動也參與了，會議也參加了為啥還是沒有什么效果，奧秘就在于這個階段一定要勤于記錄，注重細節。仔細記錄每一個人的溝通細節，記錄他們的反應，團隊關系的特征，進行標注。一次兩次的記錄看似毫無價值，但是如果這些信息量一旦累計，加以分析你就會很快找到突破點，順利的通過此階段。

第二階段：理解業務邏輯階段。這一階段重點在于深刻理解業務邏輯，畫出業務邏輯圖譜。要做到這點，80%應當在行動上，20%在思考整理上。通過高頻次的業務接觸，嘗試探索和理解業務語言，和業務首領建立對話連接，這方面需要釋放你的專業能力和個人影響力，業務首領的對話應當當做重中之重，通過大量的信息記錄來制定業務首領連接策略。這方面我之前寫過一篇《HRBP定位、思考和自我修煉》大家可以詳細看看，重點可以看看亮劍中趙剛的自我呈現。對話業務首領還不夠，還有能夠甄別業務單元中的骨干核心員工和民間領袖，抓住重點人員，連接他們就等于在團隊下沉到位，開展大量的訪談，溝通，和他們整天泡在一起，親臨業務工作現場等方式探索業務邏輯，深入理解業務。

第三階段：深諳業務階段。這一階段才是HRBP發力和真正價值輸出的階段，如果說前兩部都是在做準備，這一步就是真槍實彈上戰場了。HRBP的核心交付就是組織效能和個人效能的提升，但是必須要滿足上面兩個步驟的鋪墊，連接人和懂業務。關于組織效能和個人效能的提升，下文還會詳細闡述，這里就不贅言了。

橫軸--業務的需求場景和六大核心能力

橫軸的主線邏輯是業務需求的六個場景，由淺入深。

首先建立連接下沉，融入團隊是HRBP開展工作的前提條件，如果無法有效對話業務團隊和業務首領，開展HRBP工作無從談起;

第二個場景是業務單元的人力資源需求響應和HRBP在業務單元的人力資源咨詢服務，之所以把這個列在第二個場景，實際是這個場景是“借假修真”的過程，響應需求和咨詢服務都是“假的”，通過事修人，有效鞏固和建立互信關系才是真的，所以很多HRBP團隊leader經常強調，HRBP團隊部接受HR政策咨詢服務等低難度的HR業務，其實這是不對的。天下大事必作于細，天下難事必作于易。不從小事，簡單的事情入手，何談整體方案交付?就如同兩個人談戀愛一樣，需要建立感情基礎，感情基礎往往是通過這些瑣碎的，低價值含量但是高頻互動的事情建立起來的;

第三個場景開始才談到業務需求的交付和跟蹤反饋，在第三個場景，HRBP才可以真正擔負起業務合作伙伴的角色，這個階段必須要有有效的內部運營邏輯(三支柱的交互和職責邊界)，SSC能夠有效承擔高度標準化的服務性支持，COE能夠有效通過BP建立橋梁，對話業務需求，提供切實可行的解決方案，方案交付以后，需要HRBP持續性的跟蹤反饋，以業務邏輯檢核方案有效性和持續性，不斷地反饋和修正;

第四個場景談到需求挖掘和方案匹配，何為挖掘需求?挖掘需求是建立在清晰的業務邏輯和業務實踐深度上進行的，之前的文章中談到，HRBP的兩大業務功能是組織效能和個人效能的提升，組織效能提升主要落腳點就在業務單元流程梳理和組織溝通疏浚，這個時候HRBP的角度已經要超越HR的范疇，專注于BP(業務伙伴)的角色，用第三只眼睛全盤觀察業務流程，發現業務流程低效和運行不暢的點，根據這些捕捉的問題和業務進行交互，挖掘他們在流程改進和組織溝通方面的潛在需求，這些可能并沒有在組織中呈現癥狀，進行前瞻性的方案匹配，這可能是制度上的，流程上的，絕對不是事后的處理方案。凡事預則立，不預則廢。但是這是HRBP產出附加值最高的核心。

第五個場景方案交付、組織診斷以及第六個場景流程優化，組織效能提升實際上是一種往復的循環，但是隨著循環的頻次HRBP的工作和產出會更加深入，我將HRBP的分析報告分為兩個維度：基本面報告和專項報告。基本面報告主要是指業務單元基本面分析，這個多數是結構化的，根據業務單元的特征，可以框定輸出的范圍和主要關注點，筆者自己做過一些不同業務單元的基本面報告框架，有興趣的朋友可以共同交流;專項報告主要是指針對業務單元某一具象問題的深入研究，這個可能是因為業務單元的臨時需求觸發的，也可能是人力資資源定期分析觸發的。例如半年度的業務單元離職分析，某一業務單元的組織溝通診斷等，都屬于這一類的專業報告。

伴隨著六個場景的，是HRBP的六大核心能力：人際連接能力、后臺政策流程熟悉貫通、業務理解能力、HR專業知識、客戶導向能力、解決問題&方案交付能力。下面將詳細展開說說這六大能力在不同業務場景的要點。

1、人際鏈接能力

人際鏈接能力主要包括：溝通能力、觀察能力、分析整合能力、個人呈現獲取信任的能力。

2、后臺政策流程熟悉貫通

這項能力為何單獨拿出來，可能有些讀者有疑問。其實大家不要輕視了這一方面的內容，很多人不以為然可能不覺得這是一項能力。可是在大量的HRBP實踐中我們發現，有很多HRBP團隊在業務支撐時候，因為沒有后臺人力資源團隊的支持和明確的邊界，導致支撐效率低下。HRBP就像前臺的先鋒軍，如果缺乏了后臺的整體支持和保障，必然勢單力薄敗下陣來。所以建立成熟有效的BP-SSC-COE交互邏輯和邊界，并且讓HRBP充分明白后臺政策制度流程，將會大大提高業務單元的支撐效率，同時也會增強HRBP的信心，在業務中更有優質自我呈現的底氣。

因為具體實踐情況和業務特征各自不同，大致梳理為以下類目，作為范例：

• 組織文化狀況及接口：

• 企業愿景文化價值觀;

• 公司組織架構及相互關系;

• 后臺職能分工及接口;

• 協作業務單元接口

• 人力資源政策及制度：

• 員工手冊:(五險一金、薪酬服務、考勤制度、福利項目、行政制度、財務報銷)

• 績效管理體系

• 薪酬體系

• 招聘政策(招聘流程、招聘授權、”伯樂獎“制度)

3、業務理解能力

業務理解能力包括：學習探索精神、探尋能力，訪談能力、推敲理解能力、行業關注度、感知度。

4、HR專業知識

這一能力不在展開贅述，行業沉底已經很豐富，作為范例，做大概的類目羅列：

• HR專業模塊知識

• 人力資源專業全模塊知識的掌握、運用和實操。結合業務部門需求提供人力資源咨詢及方案支持執行;

• 通過自學或閱讀專業書籍，夯實專業理論知識基礎，在工作中持續實踐并思考感悟，提升專業度

• 關注專業領域動態，刷新專業知識體系，以最新的知識結構支持業務部門發展

• 業務合作伙伴前沿知識

• 關注行業最佳實踐

• 關注HRBP理論前沿

• 參與行業互動，分享和吸收新實踐新思想

5、客戶導向能力

客戶導向能力主要體現在和業務交互過程中的能力，主要有：服務意識、結果導向、客戶體驗度。這一方面羅列一些大致的類目以供參考

• 服務意識：

• 及時性、高效性思維;

• 換位思考、受眾者思維;

• 顧問思維、主動發掘需求

• 結果導向

• 直面問題，不回避矛盾，不躲閃沖突

• 緊扣問題解決，獨立思考，犯顏諫諍，訚訚而談，對事不對人

• 迎難而上，砥礪前行，打碎玻璃心

• 客戶體驗度

• 關注并時刻清楚公司的主要服務對象和用戶的動態需求

• 從業務需求角度和內部用戶切身利益為出發點，進行服務交付和解決方案交付

6、問題解決能力(方案交付能力)

此項能力在之前文章《HRBP價值何在》已經有較多闡述，本篇就不再一一贅述，可以參考插圖提綱依據業務形態設計 。

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