阿里政委、騰訊HRBP十年總結,如何為業務賦能?


到底什么樣,才算是真正意義上的HRBP?據一項調查顯示,HRBP作為正式的職位已經存在了10年以上,但超過半數的管理者都認為HRBP在自己公司的推行并未能達到預期目的。
我國企業目前的HRBP面臨角色與定位認知不清、專業技能無法滿足業務發展需求等挑戰,HR想要成功轉型到HRBP也面臨諸多難題。
許多公司都設有HRBP崗位,但差別甚大,有的如同業務助理、有的就是招聘專員...... 那到底什么樣,才是真正意義上的HRBP?讓我們來看看已經發展十多年的阿里政委、騰訊HRBP是如何做的。
阿里政委
阿里HR有職能型(function) HR和業務型HR,前者負責HR領域的政策制定、工具研發等工作,后者則為政委。政委,是阿里派駐到各業務線的人力資源管理者和價值觀管理者,與業務經理一起做好所在團隊的組織管理、員工發展、人才培養等方面的工作。
1、阿里HR的發展歷程
2005年:啟動政委工作
一次馬云走到基層問員工:“現在價值觀執行的怎么樣?”老員工反問:“現在公司還講價值觀么?”馬云非常驚訝,也非常擔心!因為這樣下去公司是走不長久的。
恰好當年的兩部熱播電視劇《歷史的天空》和《亮劍》,里面的姜大牙、李云龍,這兩個人物讓馬云看到了當時那些基層管理者的影子,讓他興奮的是我軍的“政委”體系能夠很好的揚長避短。馬云把這件事交給HR負責人鄧康明,讓老鄧去搭建阿里政委體系。
2006年:政委體系化
推出政委,并體系化。當時阿里的業務還只以B2B為主,也成為了政委體系化的一個節點。
2011年:分公司不再有function
馬云一聲令下:HR要深入一線。阿里集團的HR部門被拍扁,分公司不再有function,只保留政委,就是外部所說的HRBP。
2015年:政委體系升級
阿里的業務多樣化、生態化,對政委的要求做了大升級。升級后對政委的要求也轉為:懂業務、促人才、推文化、提效能。
2、阿里政委主要解決哪些問題?
懂業務、促人才、推文化、提效能。
▶ 參加業務會議、推動人才盤點、招聘時候看軟性標準、看價值觀符不符合公司的文化;
▶ 員工的培養、重點項目的關注跟進、在項目過程中抓標桿做宣傳;
▶ 當知心大姐、做團隊建設;
▶ 還有用公司現有的績效薪酬激勵體系去發展團隊。
政委聽上去是個高大上的稱號,但是具體工作都落在瑣碎的場景上的,只有把一件一件小事兒做好了,才能成為一個好的政委。
一年中阿里政委的重要節點如下:
1-2月:戰略共創,明確新一年的戰略目標
3月:根據業務規劃,調組織架構,開展業務kickoff
4月:上年度考核,績效、激勵
5-6月:人才盤點、人才晉升
7-12月:復盤,雙11、雙12重點項目
雖然一年下來政委要做的事情很多,但是線路清晰:
一是業務循環,陪伴落地;
二是組織循環,盤點人才、人才發展、激勵員工。
3、阿里政委如何做到貼近業務?
阿里政委對于業務的學習和了解程度,讓很多人感到震撼。他們往往在業務會議中,能提出非常專業、直擊要害的問題。外部很多公司喜歡找阿里背景的HR,主要原因是阿里的HR對業務參與得更深,而不是這些人天生就先理解業務后理解HR。
(1)參與業務會議是硬性要求!
阿里HR對業務的理解是有阿里的企業文化支撐著的。HR要參與到全部業務會議里面,這個在阿里是硬性要求,但多數企業是不能接受的,就算老板接受,業務的leader也不一定能接受。
(2)大量的員工訪談
除了業務的周會月會必須參加,會議下來還有大量訪談,了解團隊成員在工作中遇到的困難、挑戰是什么,需要怎樣的支持幫助,同時也要了解他們個人生活中遇到的問題,對團隊的狀態做到心里有數。阿里的員工訪談是個常態,HR的工作時間中50-60%是在和員工訪談。他們真的就像電視里演的那些政委一樣,了解員工的各種情況、家庭動態、業務動態、團隊成員間的狀態,必要時也需要給出解決方案或者是支持。
B2B要求和員工聊理想、聊抱負,聊家庭、聊業務,甚至B2B的政委,會和員工一起拜訪客戶,了解員工在工作中間會遇到的真實問題,客戶的反應等等。B2B的老政委對他手下的小政委的要求是,小政委聊完后,團隊中上百人,隨機抽到任何一個同學,有什么困難,出于什么樣的心理狀態都要非常了解;面對面碰到的時候,互相是否可以丟一個很默契的眼神,覺得他很懂你,你很懂他。
老政委有一個四段論的要求:
懂你;
懂我;
你懂我懂你;
我懂你懂我懂你;
大體意思是:政委和員工、兩個人之間可以達到完全可以背靠背的信任程度,員工信任政委在任何時候的任何決定,尤其是阿里的發源地,B2B那邊的政委,對于團隊的把握會真的接近于電視里面戰斗部隊的程度。
(3)六個盒子
2010年之后阿里組織發展(OD)團隊引入了六個盒子診斷工具,從阿里云開始逐步推廣到全集團,用上工具之后政委的工作有了很大的改變,從那之后大多數政委在接手團隊之后都“不管業務和組織架構怎么變,六個盒子跑一遍。”
業務怎么樣?
評估一下盒子一二三(目標、組織、流程);
團隊怎么樣?
評估一下盒子四五六(激勵、幫助、管理)。
通過這種簡單、系統的工具,HR和管理者之間構建了一個相對統一的管理語言,業務發展不順、狀態低迷的時候,政委可以比原來更快速、更有節奏地了解業務、組織,開展工作。
騰訊HRBP
在騰訊,所有人都會強調“產品思維”這件事,這同樣也是HR工作中的思維導向。
1、騰訊HR的發展歷程
2008年:組建HRBP團隊
2008年時,騰訊認為人力部門要緊貼業務,要對業務進行個性化支撐。所以,最先組建了BP團隊,快速響應業務。
2010年:正式提出建立三支柱
確立了COE、HRSSC、HRBP的三支柱組織架構,形成了現在的客戶價值導向的人力資源管理組織架構。
2013年:提出SDC,取代原來的SSC
把“共享”變成“交付”,通過HR共享服務產品交付,為用戶創造價值。
2、騰訊HRBP的職責和勝任力模型
職責:
▶ 負責滿足業務需要的部門/區域/業務單元的戰略合作伙伴,通過提供咨詢和支持幫助執行業務戰略 ;
▶ 對專業領域如人才管理、人力規劃、變革管理等提供支持;
▶ 使用業務知識在業務單元層面推廣人力資源制度/流程/方案;
▶ 在業務規劃中代表人力資源部門,并向人力資源部提供業務需求。
勝任力:
HRBP的主要勝任能力可分為四個方面:通用能力、專業知識、專業技能和組織影響力。
▶ 通用能力包括:溝通能力、解決問題能力、團隊協作和客戶導向。
▶ 專業知識包括:HR通用專業知識、企業所在行業/業務知識(如互聯網行業或某一領域的專業知識)和相關法律知識。
▶ 專業技能包括:需求分析和管理、業務影響力、HR專業能力和資源整合能力。
▶ 組織影響力包括:方法論建設、知識傳承和人才培養能力。
3、騰訊HRBP的三個思維
(1)顧問思維:基于問題去工作
這是騰訊HRBP工作中常見的一個方法論:對于任何一件事情,都可以找到一個衡量的標準。
舉個例子,一個手游項目,手游最開始上來六個人,找一個交互的,找兩三個程序的,搞來兩個策劃就可以了,這就是標桿。你沒必要搞一大堆的人,行業標桿是什么?程序、美術和策劃,可能就是2:1:1這個比例,人員規模在研發鼎盛的時候,可能30個人就夠了,你要是搞56個人,是不是你的這個人效比太低了?
剛才說一個團隊規模和人員配置數,還有什么呢?收入,還有利潤。這些數據是可以建立模型的。所以,BP一定是站在業務角度去思考,你要去對這個團隊說,依據什么樣的標準去配置人員,同時,搞好招聘、培訓、薪酬、績效、人工的關系,這涉及到員工滿意度、敬業度,這些都是要建立一個基準的。
(2)用戶思維:關注員工,幫助并影響
組織能力最核心的是什么?
一個是員工能力。如果員工能力達不到要怎么辦?怎么去提升他們的能力,如果是從培訓的這個角度——721,我們可以有很多的實踐,比如對外分享,或者做一些研討。另外一個是,員工思維和員工愿不愿意。當你發覺有的項目團隊士氣那么低,就要去做分析、做訪談,然后找問題。問題找到了以后,你就要和這個項目的PM要去做解決方案。如果,你去跟一個公司或者跟一個項目,跟到兩年以上,特別是在互聯網,你感受是相當深刻的,這里面就是靠什么?就要靠HR,因為HR其實你有相對的獨立性,可以給到PM一些建議,或者持續做一些動作,PM一定會受到影響的。
所以,如果你關注到這個項目團隊士氣有問題的時候,你去主動幫助這個PM,你幫助這個團隊,這就是你的影響力。
(3)產品思維:像產品經理去理解變化
當一個業務突然從10個項目里一下上升到戰略高地。那HR,你能不能馬上跟進?跟進很大一定程度上就是剛才的組織能力,搭建一個很強的組織能力,這樣才能和競爭對手抗衡。所以HRBP,就要像一個產品經理一樣去理解這種變化,主動去探索,去分析面臨這種問題,需要去想,做一個什么事情來迎接這種變化,去解決這種問題。然后,要去找到一種方法,不停試錯,最后去落地執行。
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