傳統人力資源管理模式下，HR工作人員通常忙于行政事務性工作，無法專注于戰略。

而人力資源三支柱將人力資源劃分為了三個中心：共享服務中心(HRSSC)、業務合作伙伴(HRBP)、老師中心(CoE)，通過共享服務中心(HRSSC)規?；?、集中化的服務，或者將人力資源部門的行政事務性工作進行外包，可以實現企業對人力資源的基本期望：將人力資源從繁雜的事務性的工作中解放出來，使他們將時間和精力集中在滿足業務戰略性的需求上，完成從傳統HR向HRBP的轉變。

然而，實際執行情況則較為復雜。和致眾成顧問指出，重新調整人力資源員工，使之適應于一個集中共享的職能組織和一個以業務為中心、負責其他功能的組織，本身就是一個嚴峻的挑戰。

傳統HR習慣專業模塊分工，任務型工作。

而HRBP必須與業務搭檔緊密合作，必須抱團于員工，打成一片，與業務共成長。這就要求企業必須確定新模式下人力資源部門人員的重新定位，并明確與定位相符的新技能和任職資格。并且必須針對新技能對人才進行升級，這種升級有別于傳統風格的再培訓模式。人才升級的成功，是企業和員工的雙贏;如果處理不當，尤其是當人力資源作為業務伙伴的能力不夠時，會損害人力資源共享服務模式的效果。

案例

某個總部在美國的組織，認為將其人事行政進行外包，是一個合理的解決方案。在進行外包后，該組織希望保留下來的人力資源員工能夠轉變為人力資源業務伙伴和超過1000個區域的“地方CEO”，一起解決諸如勞動力規劃、員工保留和員工關系等問題。

整個模型是健全的，但是執行卻沒有到位。實施團隊低估了新舊角色中對于技能和資質要求的差異。盡管某些具有戰略頭腦的人成功轉換了角色，但是大部分人卻沒有。

與建立關系和結成業務伙伴相反，許多新的人力資源業務伙伴還是關注在行政事務性工作的處理上――有時重復或者替代了外包商的工作。人力資源部門的信譽很快受到影響，本地的CEO開始質疑模型的有效性，因為他們不僅沒有得到戰略性的人力資源指導，而且還對人力資源外包的價值產生了疑問，同時產生了大量的錯誤、重復性的工作和員工的抱怨。

針對此情況，人力資源部門的領導迅速做出了響應，與人力資源外包商合作建立了一個專門負責變更管理和溝通的小組。該小組用明確的例子澄清了人力資源業務伙伴和人力資源外包商之間的角色和職責，清晰地指導員工如何直接與外包商工作，舉出明確的例子說明哪些是人力資源伙伴不應該做的事情。之后，組織與人力資源外包商的關系開始穩定下來。

一旦陣痛被治愈后，專門小組下一步關注于向人力資源伙伴提供培訓，使之真正成為向業務領導提供戰略性建議的人。盡管多數的人力資源伙伴幸運的通過了這次考驗，一些人還是離開了組織或者是找到了更適合自己技能的角色。

和致眾成顧問強調，企業在進行人力資源轉型后，一定要澄清新型模式下各角色的工作職責。

業務伙伴(HRBP)的主要職責包括以下幾個方面：

關注所負責單位和機構的人力資源診斷

關注戰略與業務的銜接和業務計劃

處理所負責單位和機構的員工關系

推動所負責單位和機構的績效管理

有些HRBP可能在人力資源傳統的各個模塊中有很深的造詣和能力，但是他對業務缺乏了解，或者根本沒有意愿去了解，不能根據業務需要分析診斷人才發展方面的問題，不能滿足業務部門戰略發展的需要。因此，在澄清角色和職責后，一定要通過培訓或外聘對人才進行升級，以保障HR轉型之后對新崗位的快速適應及配合。人力資源部要成為“變革推動者”，配合公司戰略的推進，引領或支撐公司的創新與變革。

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