我們發現各家企業在進行2019年的人力資源項目投入預算時，“重新調整人力資源業務伙伴(HRBP)角色”位居前列。

2019年人力資源項目投入占比

數據顯示，“重新調整人力資源業務伙伴(HRBP)角色”占比22%，位居第四位，說明業務伙伴角色越來越受到企業重視，企業希望通過人力資源業務伙伴(HRBP)角色有效性的提升，更好的支撐企業業務發展。同時也說明企業當前對于HRBP角色仍然存在很大的優化空間。

HRBP之所以在企業中無法很好的落地，究其原因在于

定位不清晰

我們發現，許多公司無法清晰的描述HRBP的職責。HRBP 不知道自己是要轉變哪些職能，在業務部門依然做著以往的事務性工作，僅僅是簡單的部門更換。其不去深入思考業務部門的真正需求，也就談不上找到業務部門戰略在人力資源管理上的問題，不能真正為業務部門提供戰略支持，失去其有效性。

此外，對于 HRBP 的定位缺乏探討，許多 HRBP 從業者不清楚到底要以什么樣的原則參與業務部門。有些 HRBP 完全站在 HR 的角度，只是在業務部門推行和實施公司的 HR 政策，而不去考慮是否和業務部門的需要相適應。有些 HRBP 則完全倒向業務部門，一味聽從業務部門領導，只是負責部門的一些人力管理事務，而不是以專業角度告訴業務經理戰略決策會帶來的影響。

人員能力不足

很多企業 HRBP 推行不成功是由于 HRBP 自身素質達不到這一崗位的要求。有些 HRBP 可能在人力資源傳統的各個模塊中有很深的造詣和能力，但是他對業務缺乏了解，或者根本沒有意愿去了解，不能根據業務需要分析診斷人才發展方面的問題，不能滿足業務部門戰略發展的需要。

另一方面，HRBP 專業程度和影響力不夠，不能以自身的專業發現業務戰略問題以及提出建議，不能得到業務部門的信任，從而不能夠影響業務部門有效戰略的制定和推行，也不會考慮整合定制一些 HR 服務來滿足業務部門的需求。

工作內容不到位

業務部門以業績論英雄，其管理層對業務經營工作高度重視，但對人力資源管理工作的要求往往是“不出亂子”、“不拖后腿”即可，所以在面對HRBP時，業務部門通常只希望他們做好招聘、培訓、員工關系、團隊活動等基礎工作，并不打算讓其更深層次地介入業務經營和業務發展中。另外，業務部門人力資源管理基礎相對薄弱，與此相關的很多問題長期積壓，新到任的HRBP往往會在相當長的時間內忙于“救火”和解決“歷史遺留問題”，無暇參與到業務經營工作中去，長此以往，HRBP很可能淪落為業務部門的補充行政人員。

缺乏支持

很多企業在把HRBP派到業務部門后，基本上不太過問，最多是在半年或年終總結時簡單聽聽工作匯報，在日常工作中未能給予足夠的智力支持和政策扶持。

《2019-2020中國人力資源轉型趨勢展望》發現，企業的“人力資源轉型之路”并不平坦。盡管所有的企業都意識到了人力資源戰略伙伴角色的重要性，然而當前在該角色的時間分配上依然非常有限。HR們還是將大部分的時間、精力都消耗在了事務性工作上，因而對企業業務增長提供的價值遠低于預期。這是一個老生常談的問題，一直困擾著HR們并備受CEO關注。問題的解決方案越來越明朗，具備戰略視野的HR可以更好的為企業戰略提供支持與服務，但這樣的挑戰不僅來自于HR自身，也需要得到業務決策者的認可，為其創造條件，與之共舞。

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