HRBP，也叫人力資源業務合作伙伴，想必許多HR對這個名詞已經非常熟悉了。不少HR在看到BP擁有的發展平臺和豐厚報酬后，想要從現在的招聘、績效等傳統模塊轉型過去。但是從HR轉型HRBP，并不只是崗位名稱多了“BP”那么簡單 !轉型前，你至少需要了解這些內容：

HRBP具體的工作內容是什么?

企業在找什么樣子的HRBP?

開始轉型的話需要做什么準備?

今天我們就來詳細剖析這些問題。

企業在找什么樣的HRBP

騰訊人力資源平臺部總經理馬海剛這樣說：

我們需要一個容易被他人所信賴，能夠沉入業務、診斷業務發展，管理好不同事業群需求，還要掌握HR關鍵指標數據來為決策提供參考的HRBP。

中國海運華東區人力資源總監這樣說：

一個BP首先需要熟悉業務流程(強調是流程)，其次還要具備溝通與協調各部門的能力。而在自己入駐的部門，應該是建言獻策的人和專職的培訓師。“HRBP”的提出者Ulrich(尤里奇)在進行大量的調查后，得出：

企業CEO希望HRBP推動業務增長，并以結果為導向;企業部門高管則希望HRBP能夠幫助他們實現人才的的可持續發展。

不同企業對于BP的要求可能有所區別，三支柱的提出者尤里奇倒是幫我們總結了BP的能力模型。要是一位傳統HR經得起六大轉型能力模型的“考驗”，那距離大廠BP已經不遠了。轉型HRBP需要什么樣的能力尤里奇在提出HRBP概念時，認為傳統的HR想要轉型成為HRBP，是需要滿足下方的六大轉型能力模型的。六大轉型能力模型，對傳統HR轉型BP做出了由內而外三個層面的能力要求。

個人層面

「可信活動家」是指HRBP首先需要成為能被大家所信任的人，這是HR轉型BP的立足點。成為可信活動家，需要HR自身性格上平易近人，業務理解上做到侃侃而談，溝通技巧上能夠協調各方，戰略眼光上具備一定的前瞻性。只有HR被信任了，才能更好地和員工溝通，輔佐好經理的工作，也能夠為跨部門的協調打下基礎。

組織層面

「能力生成者」要求HR扮演“部門專屬培訓師”的角色，在成為BP下沉到業務部門后，輔助部門主管進行策劃、執行、復盤、培訓工作，幫助部門員工精進業務能力。「變革推動者」期望HR能夠推動公司變革的實施。舉例來說，讓部門的考核方式從KPI轉換為OKR，推進紙質簽到變為電子打卡，說服員工接受新的薪資結構……這些都是BP推動變革的能力體現。「創新方案集成者」更多強調HR要有分析和整合的能力。比如：為了實現銷售額增長的目標，A員工有措施，B經理有方案，C部門有策略。HRBP要分析不同員工或者部分的方法的可行性，整理出一份周全的參考方案。「技術倡議者」賦予了HRBP引領部門未來的職責。部門領導忙于監督和復盤，員工忙于具體事務，而BP可以從聽聞新技術，到了解它、分析它，最后到倡導新技術的應用，保證部門所用技術的先進性。

戰略層面

「戰略定位者」是希望HRBP的工作不再是處理企業瑣事，而是直接參與企業戰略制定，為戰略的形成建言獻策。比如：對于Q4的營銷方案、2020年的運營策略，HRBP要能夠從人力資源專業、部門顧問角度、企業規劃方向，提出方案、答復質疑、回絕錯誤、修正策略。戰略定位者是對于HRBP相當高層次的要求，傳統HR轉型BP，做到初步了解企業戰略即可。六大轉型能力模型可能看起來十分抽象，HR很難在實際工作中實踐操作。

下面提煉出了更容易理解的六個關鍵點，幫助HR在日常工作中學習轉型。

轉型BP六大關鍵點

1.學會診斷企業的商業模式，我們先來看個案例：

某項目經理為了達到低成本獲客的目的，選擇了50元/人的推廣渠道，而放棄了100元/人的渠道。在復盤這個活動時，HRBP對活動的成本進行了診斷 ：50元/人的低成本渠道，獲得了200個客戶，其他投入的成本為50000，實際每個用戶的獲客成本為300元。而100元/人的高成本渠道，預估能夠帶來800名客戶，其他投入的成本同樣為50000，實際每個用戶的獲客成本為162.5元。得到這樣的結果，HRBP建議業務部門先做好前期的效果評估，再選擇獲客渠道。

從這個案例可以看出來，HRBP的工作確確實實能為業務的發展帶來很多益處。HR想要轉型BP，可以通過日常對公司商業模式的診斷、業務流程的診斷，訓練自己找到更多問題，更多地去思考商業邏輯。

2.學習業務知識

學習業務知識其實就是說了千百遍的“懂業務”。很難想象，一個沒有業務知識的HRBP能夠為業務增長提出多少有建設性的意見，提出來的意見大多也會被認為是瞎湊合。

以下這些方法，能夠確確實實幫助傳統HR學習業務知識，為懂業務并轉型BP做足準備。

參加業務部門會議：業務部會議一定要參加，聽不懂不要緊，時間久了或多或少都會聽得懂，會議是集中信息資源的地方。和業務部溝通：每周或定期和業務部門溝通問題。和業務部一起面試：聽業務老大如何問問題和聽老大是否會問問題，如果我們有覺得可以改進的地方，一定要和業務老大溝通。和業務老大聊天：有了情感的交流，工作上會順暢很多。試用產品：公司新的產品一定要試用和了解，在和候選人聊天的過程中要讓他對公司主營業務有一個了解。坐在業務部：離業務部近，也就離我們所需要的信息近。了解國家政策：順應國家號召，有些領域國家會有相應的支持。

3.樹立個人的信譽與影響力

良好的個人信譽是HRBP和員工、部門經理、其他部門溝通的基礎。個人信譽不是通過一兩次的學習能夠樹立的，而需要在現有的日常工作中逐步樹立。比如：HR招聘新員工時不過分承諾，不“畫餅充饑”;績效考核時遵循實事求是、數據說話的原則;處理員工關系時公正而不偏袒。個人影響力則是HRBP順利開展工作所必須的。獲取員工反饋，展開員工培訓，提出戰略建議，推進技術改革;每一項HRBP的工作都離開不好的個人影響力。樹立個人影響力，可以參考的是“影響力法則”，即“影響力=可靠度+親密度+洞察+資源+責任”。可靠度通過HR一次又一次幫助他人來獲得、親密度通過經常接觸以及適當求助他人獲得、洞察力于日常對行業和競爭對手的了解、資源更多靠的是HR人脈的拓寬、責任需要HR有膽量去對工作的結果“負責”。

4.了解內部大客戶的管理

內部大客戶指的是那些已經合作的、交易額較大的、有持續合作意向的客戶。他們通常能夠為企業帶來更多的利潤，是實現企業可持續發展的最為重要的保障之一，對于企業具有無比重要的戰略意義。HRBP想要促進業務增長，幫助部門實現更大利益，就需要關注和了解內部大客戶。了解內部大客戶的管理，需要HRBP做到：識別大客戶、分類大客戶、關注大客戶與部門的交易、預估大客戶的需求。

5.擁有一種持續增長的技能和知識

談判能力越來越好，招聘技巧越學越多，行業了解更加深入，外語掌握更加熟練……這些持續增長的技能和知識，有助于HRBP在工作中提出更多好的方案和建議，讓業務增長和競爭力提升存在更多的可能。這種持續增長的技能和知識，可以于不斷的閱讀、大廠的歷練、專業培訓、“傳幫帶”學習……

6.能夠作為談判代表，或是談判的協助者

轉型BP，下沉到業務部門，多多少少會接觸到對內跨部門溝通，或對外商務談判。HR能夠成為隊內或對外的談判代表或協助者，那么便減輕了主管的壓力，甚至能達到為部門“雪中送炭”的效果。鍛煉這些技巧，能夠幫助HR提升談判能力：

確定己方和對方的談判態度，是強硬還是讓步

收集對方信息，包括對方公司的文化、習慣、禁忌

準備多套談判方案，逐漸讓步

提前演練談判并精簡語言

更多傾聽對方，部分情況嘗試讓步

總結

傳統HR轉型HRBP，先要轉變自身“六大模塊”的思維，以“三支柱”的思維去看待問題。然后，瞄準你所心儀的大廠，找到他們對于BP的招聘要求，對照尤里奇的轉型能力模型，自省能力與資質。最后，對于自己的不足，通過一些關鍵點的學習來逐步補足。

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