HRBP即為人力資源業務伙伴，作為一種新型的HR角色，在誕生之初就備受熱捧，各大企業都紛紛設立HRBP崗位。可是，推行多年，卻發現HRBP空有概念，卻少有成績，大多數企業的BP總是不得其法。

自我感覺良好卻頻頻被業務部門吐槽：

有人說HRBP高高在上，明明不懂卻對業務指指點點;

有人說HRBP就是了解一點業務皮毛的招聘官;

還有人認為HRBP就是業務部門助理。

我們先來看一下HRBP的產生背景。

隨著戴維·尤里奇提出人力資源“四角色模型”與“三支柱模型”，這套方法論在近幾年國內外企業管理和咨詢領域引用頗多。

什么是“四角色模型”?

就是根據著眼于“戰略/決策/未來”還是著眼于“日常運作”的不同、更加關注“程序/流程”還是更加關注“人員”的不同，將人力資源管理在企業中應該扮演的角色分為四類：戰略執行過程中的合作伙伴、任務組織與實施方面的老師、員工的堅強后盾、持續變革的推動者。

什么是“三支柱模型”?

就是根據“發現問題”、“設計方案”、“交付執行”三類工作性質的不同，將人力資源管理應在企業中扮演的角色分為三類：一是SSC(Shared Service Centre共享服務中心)，二是BP(Business Partner業務伙伴)，三是COE(Center of Expertise老師中心)。

這就把HR管理者的定位，聚焦到“4+3”種角色。

中國這么多傳統企業對這個“4+3”的應用效果怎么樣呢?

現在看，大多的效果是不理想的。這些企業的人力資源管理大多還停留在事務性、功能性的階段，直白的講就是傳統人力資源管理版本太低，而“4+3”是一種高級版本，中國傳統企業很難支持運行。

但許多傳統企業又特別喜歡西方管理理念，于是就堅持引進，而且做了適當的本土化改造，所以我們能看到現在很多大型傳統企業里面都有HRBP、SSC和COE。但是實際的定位和工作卻和尤里奇原本的方法論大不相同?；臼且粋€企業一個樣，還有許多企業HRBP成了“雞肋”，被說成是可有可無的角色，看不到業績、不好評估價值。

我們也可以看到后來網上有許多關于HRBP定位的文章。有的說HRBP應該這樣，有的說應HRBP該那樣，有的說干脆不要HRBP，尤里奇的東西根本不適合中國企業，都有觀點和看法，在特定的環境、特定的場景中，都有一定道理。

拋開那么多不同的場景，如果只從一個點出發，HRBP應該怎么刷自己的存在感呢?我認為，最關鍵的點是，要想辦法讓老板、讓業務部門感受到你存在的價值。

有句話叫光說不練假把式。咱們做HRBP的天天喊著人力資源能給企業創造價值，但是你創造的價值在哪?老板有什么直觀的感受?從財務上有什么體現?我們不把這些事情明確出來，而且讓老板感受到的話。老板怎么真的相信人力資源管理的價值呢?

我們可以想象一下，在公司里面老板最關心哪一類人?一般的公司，不出什么意外的話，都會是營銷人員!為什么?因為他們能直接給企業帶來了業績!你可千萬別一邊嘴上說為了公司利益，我們能給企業創造價值，一邊又抱怨老板總是偏向營銷人員。他不偏向才奇怪呢!

我們要想辦法讓自己像營銷人員一樣，用數據來表達自己，用業績來標榜自己，用價值來證明自己。

多接觸營銷部門、業務部門了解學習業務知識，多問老板一些業務上的問題，把公司的經營模式、產品定位、業務流程、目標顧客群等等這些問題都搞明白，把企業發展遇到的瓶頸、問題、關鍵點、需要提高的方向都搞清楚。

做人力資源規劃時，少說些長篇大論的背景、意義、方法、工具，多和公司的經營戰略、業務活動做匹配，并落實到績效考核和薪酬體系之中，落實到每月、每周、每天的切實行動中。讓老總感受到，人力資源和業務開展是緊密聯系在一起的。

其實人力資源管理效能提升，最有效的一個數字是勞動效率的提升，這直接代表了單位人員產生的價值在提升。而且當這個提升的數字跑贏了銷售提升之后，將會更直接的證明你的價值?

什么意思?比如公司去年的銷售業績提升了10%，但是公司的勞動效率卻提升了20%，這說明了什么?如果公司人數不變，銷售提升10%，勞效本來就應該提升10%。但是現在提升了20%。

說明現在做同樣的工作，要么需要的人變少了;要么人們操作的更快了;要么人們創造的附加值更高了?？偠灾莿趧有适钦嬲岣吡耍粌H僅是因為銷售業績的提升而只是讓勞效在數字上有所提升。

我們在讓人力資源體現價值的時候，也不需要過分的強調一些管理技術，或者人力資源術語。有的老總喜歡全國跑著接受培訓，一看到某個理念好，恨不得自己企業馬上就變成人家那樣!于是回來以后在公司內部大肆學習推廣，可結果往往無疾而終。

一些過分追求專業的人力資源管理者，好像也被這種老總傳染了似的。在公司內張嘴閉嘴就是各種模型、各種方法論、各種工具?；蛘呤浅鋈W習了阿里、華為、騰訊的做法之后，回到公司就死搬硬套，結果也是水土不服。

用什么樣的管理模式一定要看這種管理模式適不適合企業，能不能給企業創造價值。馬車比賽從F1賽車中吸取經驗是可以的，因為兩者有著同為“競速”的相同點，但一定也要看到不同點比相同點更多。但是很多HR不明白這個道理，總是愿意羨慕人家別的公司怎么做，抱怨自己的老板理念差、不支持自己。

德魯克說過：管理首先是一種實踐，所有的理論必須經過實踐的檢驗才能為大眾所接受。管理的精髓在于行，而不在于知。

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