一個傳統HR轉型做HRBP，通常會遇到一些什么樣的問題?

所謂BP就是把傳統的HR放到業務團隊，讓他們更深度的了解一線，然后反過來再通過人力資源方案去解決業務的問題，以解決HR跟一線之間的斷層。

轉型做BP會遇到幾個明顯的問題，首先是企業認可度，還有很多行業還沒開始做。

現在做HRBP的轉型企業，有幾個標準的特征：一是例如華為、騰訊這類公司，典型的新興公司、互聯網公司、科技公司，就是行業內部競爭性比較強的。

如果是盈利非常好的資源壟斷型公司，比如金融性企業、房地產企業，他們業務轉型沒有那么大的剛需，轉型做BP的動力是不足的，在這樣的背景下做BP可能是費力不討好的;

再比如萬科或者萬達，他們做BP的需求也是沒有那么強的，為什么?關鍵因素就是公司的核心競爭力還沒有轉移到人，它還是依賴于公司的資源。所以第二，公司的核心競爭力要轉移到人身上，否則BP目前的價值發揮的余地不高。

然后，是管理的成熟度，就是企業老板對人才的重視程度及管理團隊怎么看組織轉型和管理變革。最典型的就是說公司團隊有沒有一些接觸過BP模式的HRD或者業務領導，如果他們沒有接觸過，你直接上手做BP，可能還沒等到摸到著石頭，你就掉河里了。

最后，是HR自身能力的準備度，就目前HR團隊和個人有沒有能力去做這個BP，真正能有效支持到業務團隊，原來做傳統HR，以職能和流程性工作為主，而做BP，需要面對很多場景和突發狀況，需要非常強大的能力集合，如果你沒有能力，你轉型去到BP這個崗位很可能也很容易成為炮灰而陣亡。

那HRBP需要對業務深入到什么程度? 會不會出現做著做著直接轉崗了?

回過來，我們說說設置BP/HRBP的核心目的是什么——深入了解需求，然后交付一個滿足業務需求的產品或服務。

你說做著做著從甲方變乙方，或者從乙方變甲方的這個可能性是有的，但是如果說這個HR他更適合做產品經理，并且在做產品經理時能幫助公司產生更大的價值和業績，我們反過來是支持這個模式的。

因為我們的核心目標還是希望業務團隊能夠快速的找到自己的價值點，然后持續地產生的績效和產出。

所以在職業規劃上，其實我們已經給HR們一個新的方向，HRBP們終于可以完美的從HR轉到業務。也就是說，HR未來，不應該只有HR專業領域的職業通道，還可以選擇業務領域的發展通道。

我理解的HRBP需要代表的是人力部門、業務部門及部門員工這三方的利益，那作為HRBP應該怎么去權衡?

我覺得，關鍵點在于你要搞清楚目前這個團隊需要什么偏向的BP，比如說像新團隊新項目，BP就要跟總部人力資源走得近一點，因為新團隊新項目基本都需要總部輸血，BP也是如此。

而成熟的子公司或團隊，它自身的自我運營能力比較強，這時候BP就要有所傾向于業務線，你要從業務線中挖掘內容來幫我們整個HRBP團隊賦能。

所以不用擔心說這個BP好像重心已經完全挪到業務線，也不用擔心那個BP重心還是朝向HR的。

除了明確所在的業務團隊需要什么偏向的HRBP外，還要清楚所需的HRBP是屬于什么類型的?比如說有一種服務型的HRBP，業務部門、人力資源部門和員工自然有不同的服務需求，你要根據他們需求背后的差異去找解決方案;還有一種叫陪伴型的HRBP，就是當一個業務團隊非常成熟的時候，HRBP主要工作是陪著業務leader，不給人家增加麻煩，安安靜靜的觀察和聆聽，讓他們自成長就可以。

也就是說HRBP在不同需求階段的定位是不一樣的，是這樣理解嗎?

對，所以HRBP總是要精準識別需求，然后匹配需求的。HRBP定位涉及幾個關鍵點。

第一個，HRBP團隊使命，就是說HRBP成立的初衷是什么，公司總部對整個BP團隊的期望是什么?這是從上往下看的，因為只有總部往下看整個BP團隊，你才能有HRBP真正定位的知感知。

第二個，HRBP成長周期，這是從內往外看，什么樣的團隊使命都需要落實到個人去實現的，因為對于每個HR來講，他去一個業務團隊，而這個團隊本身會有一個成長周期，上半年可能需要你干這個事情，下半年可能就需要你干另一個事情，必須兩兩結合。

第三個，看業務目標，其實這是最核心的，屬于從下往上看，HRBP的定位必然要根據目前這個團隊的屬性是什么樣的，不同的團隊屬性會衍生出來一些不同于這種工作的特征和特質，那要求HRBP的工作畫像也就不太一樣;當HRBP的畫像完全不一樣時，我們管理就不能一刀切，就不能說這個HRBP到底是聽誰的?是屬于人力還是業務?屬于總部還是區域?

據您所知，目前哪些企業的HRBP模式是做得比較成功?他們最早是基于什么訴求之下開始做HRBP以及做了之后達成了什么效果?

國內做HRBP有兩個模式，第一種是外企傳過來的，比較純粹的HRBP。

大概04-05年，聯想從IBM收購PC業務之后，他們人力資源管理需要，就借鑒了IBM的HRP模式，很快完成了國際化的轉型。上海很多外企都直接照搬跨國公司的這種BP模式。

這種BP模式簡單的說就是把HR進行分層了，一種叫function HR，function就是模塊化，分招聘HR，培訓HR等傳統六大模塊;一種叫local HR，local本地化的意思，就是你負責的是大中華區、華東區還是華北區，這種hr往往是來自當地的HR，就類似外企進中國，要找中國人來做HR一樣，還有一種叫做 business HR， 也叫BUHR/業務團隊HR，就是有一些業務背景的HR來做BP，可能是研發部門或者銷售部門轉過來的。

06年，華為在借鑒IBM的設置模式后發展了一個新的模式叫項目型HRBP。因為華為有大量的海外業務及項目需要HR去做全方位的支持，這種全方位的支持需要一種拉通的思維方式。

傳統的HR只管招聘模塊或者培訓模塊就好了;但當你做到項目型HRBP的時候，現階段你可能只需要做大量的招聘，而接下來你需要做培訓、做績效、做員工關系，更深入的需求是，你可能要能基于業務團隊的痛點去提出你的一整套的人力資源解決方案，這就是HR的拉通思維，有點像我們傳統行業的子公司HRD、HRM。華為的BP在做拉通的時候，其實是需要后臺資源支持的，所以華為不僅僅只做BP，后來還做了COE，SCC團隊的組建。

我們談了那么多BP，不能不談一下三支柱。

三支柱就是，除了HRBP團隊，還要有人力資源共享中心SSC，人力資源專業中心COE做后臺支持。

聯想跟華為都是朝著外企的這個BP模式去做轉型的，他們也都是在轉型的過程中陸陸續續完善SSC的，人力資源共享中心——就是把各業務團體招聘培訓績效系統里頭很多可以復用共享的功能搬到一個服務中心，比如說人力資源基礎信息、人力資源事務流程、測評技術工具包等。

而COE，人力資源專業中心——大多數情況下在原有function HR團隊的基礎上建立起來的。總的來說，只有COE和SCC都慢慢建立起來，然后才能幫助BP真正跑動起來。

另外一個模式是政委。

政委跟BP有什么不一樣呢?政委不能籠統地等于BP，因為BP源自西方跨國公司的管理實踐。而政委模式是沿用軍隊里的政治委員制度，政委模式落地的典型的企業就是阿里巴巴了。

簡單的說，阿里巴巴政委是人力資源管理者和價值觀管理者的合體，價值觀管理和企業文化是政委的一個很重要的抓手。

而我們傳統的BP，他的第一抓手是了解業務需求，根據不同的業務板塊需求去找解決方案，更多的傾向于業務，更多的講商業business規則。

BP的英文是business partner，政委的英文是 political commissar。政委的邏輯是根據公司目前的狀態來把握文化、價值觀，使命、它會涉及軟的東西比較多。

政委模式是什么時候開始的呢?時間節點是04——05年，那時候電視劇有很多軍旅片子比較出名的就是《亮劍》、《歷史的天空》等。

政委在軍隊的角色是非常明確的，政委最典型的形象就是亮劍里的趙剛，阿里政委就是借鑒趙剛這個角色來塑造政委模型的。這個政委形象也給很多HR一個新的目標——成為一個業務團隊的二把手，但是BP最多成為業務團隊的顧問或者老師。

的確，有不少HR都想成為業務團隊的二把手，但在實際操作中，BP沒有這權限的，大部分情況都還是負責后勤和是事務型工作，一般你就只負責人的方面，但軍隊的政委除了幾乎所有的事情都要管的。

阿里的政委權力到底有多大?

確實跟外界說的一樣，阿里賦予政委權力是非常大，至少阿里內部，政委是得到認可的，比如員工違反公司價值觀，政委是有一票否決權的。

你看政委除了管人力資源相關的內容，最關鍵的還管價值觀、思想和文化，所以為什么現在國內不少企業熱衷于學習阿里的政委。一方面從HR絕對權利上來講會覺得很大;另外一方面HR管理幅度和區域也在擴張，比如政委底下往往還有HR團隊、后勤團隊。

政委最好用在什么地方?一般是銷售團隊、業務團隊，尤其是地推團隊用政委是最好的。

去年阿里有一個案例就是月餅事件，阿里政委在半個小時把那4個談完走掉，如果回到我們正兒八經的HR流程是不可能那么快的，所以政委它是政治導向。圍繞企業政治正確的事去動作，跟BP的業務導向是還不太一樣的，大家也知道我們中國的國情是什么，在職場也講政治，所以政委在國內部分企業也是能落地、能應用。

所以，當一家公司的體系化、制度化或者說管理成熟度不夠的時候，是可以采用政委的模式來協助管理，而當一家公司在管理成熟度、員工的自主性比較高的時候，其實靠BP就夠了。

當然其實在國內也會有公司兩套都用，在銷售團隊叫政委，在技術團隊的叫BP，但他們的功能職責崗位薪酬都是一樣的。

政委模式你認為是最適合阿里的么?

阿里政委不可能適合所有的公司，這是肯定的。即便是阿里自己政委體系也不能說永遠適合阿里。

阿里的政委是起源于03、04年。當時阿里的核心業務是B2B，需要幾千人的銷售團隊去打市場，它的人才結構跟華為或騰訊的那種技術人才占比多的團隊是完全不一樣，早年的阿里是銷售占比是比較重的，政委的管理模式應該是歪打正著或者水到渠成。

但到了今天，阿里不完全需要那么強的一種政委模式，因為阿里核心業務已經不在B2B，先是淘寶和天貓，接著延伸出來支付寶螞蟻金服、現在又長出來阿里云、菜鳥物流。

所以，現在阿里的政委現在也開始裂變出來一些新的管理模式，除了BP之外還有哪些領域呢?比如說OD——研究組織發展， OC——研究組織文化，TD——研究整體人才。

也就是說，阿里原來做區域管理，一個終端團隊就是政委+業務主管就夠了，但現在肯定也不夠了，需要有一些做文化的、組織的單獨拎出來出來。

阿里政委最新的一個變化叫生態政委，生態政委講的是阿里要能跳出阿里，主動去擁抱整個行業，吸取整個生態圈的養分來反哺政委。

阿里生態一般有兩個說法，一個叫內阿里，就是包括整個阿里平臺：B2B、天貓、淘寶、螞蟻金服、阿里云、菜鳥物流、大文娛等阿里系所有的公司;

還有一個叫外阿里，就是通過阿里的平臺去做一些業務拓展的所有電商、網商、店家、上下游供應合作伙伴、甚至還包括消費者現階段的阿里政委生態化。

簡單的說，阿里現在政委團隊也開始招了一些聯想、華為的HR，慢慢的，這些HR進去就彌補了他們政委只跑思想文化不顧專業建設的一個短板。事實上，阿里現在的政委專業度有很大的提升的，類似于三板斧、共創會、六個盒子等都是阿里在HR專業工具、方法論上的輸出，這些是值得肯定的。

最后強調一下，阿里政委的模式不可能適合所有企業，管理模式總歸要去匹配企業的業務模式。

如果你們公司目前還是處于奔跑期，有從事銷售型的團隊，做地推業務的，用阿里的政委模式是非常好的;但如果你們公司已經衍生出很多團隊：比如海外團隊或技術團隊，用單一的政委模式可能效果不好，應用bp模式也許更容易落地。

而且，不管你是應用政委模式還是bp模式，你還需要把后臺的共享中心SCC、COE或者叫function HR團隊給搬過來，這樣才能彌補政委BP單一團隊的一些不足。

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