HRBP這一理念來自戴維·尤里奇提出的人力資源“三支柱模型”，所謂“三支柱”也是三種定位，一是SSC，二是BP，三是COE，由于“四角色模型”與“三支柱模型”得到一些西方優秀企業的認可，因而聲名遠揚，繼而被中國企業迅速“拿來”，但實踐效果并不理想。

企業在“拿來”過程中，對這兩個模型進行了本土化改造，導致BP這一概念獨占風騷，反而忽視了整體模型的價值，也就是說中國企業根本沒有建立“三支柱”，只是建立了“一支柱”，這也注定了HRBP只能風光一時，終究難以擺脫演變為雞肋的命運。

HRBP為什么受到本土企業追捧?

傳統企業一般采取職能型組織結構，這種組織結構發展到一定階段時必然會遇到發展瓶頸：“母子矛盾”與“子子矛盾”，沒有形成母子公司格局的企業則是“總部”與“業務單元”之間的矛盾以及業務單元與業務單元之間的矛盾，矛盾在于雙方價值導向發生偏離，因此“管控”就成為這些規模型企業面臨的課題。

職能型組織結構

在西方管理學理念中其實只有“管理”而沒有“管控”，本土化后才出現了“管控”這一專有名詞，說明“控制”已經在傳統管理思維中根深蒂固，這也導致了“控制”與“反控制”的博弈成為了傳統企業管理的主旋律，當企業規模不斷增加時，這個問題變得越來越明顯，而且至今也沒有較好的解決方案，說明這是傳統企業的“硬傷”。

當傳統管控方式無法解決問題時，就必須轉換管控思路，這時正好趕上“四角色模型”和“三支柱模型”漂洋過海來到中國，但是本土企業似乎只對BP情有獨鐘，至于“四角色模型”與“三支柱模型”之間是什么關系，“三支柱模型”中SSC、COE與BP之間又是什么關系，反而變得不重要，重要的是一定要知道BP是什么。

為什么會出現這種結果?源于BP這一概念是對傳統管控思維的顛覆。“伙伴”一詞是指“有著相同的目標走到一起，為達到目標而共同奮斗的人”，在我看來BP的典型特征有三：一是地位平等，BP與業務單元之間是一種對等的角色關系，而不是上下級之間的等級關系;二是目標相同，BP應該體現“母子之間”“子子之間”的共同目標，而不是單方目標;三是價值交換，BP與業務單元之間可以雙向選擇，任何一方不滿意可以更換，具備此三點方能稱之為BP，而這也恰恰是傳統管控方式中所缺乏的三點。

對于飽受“母子矛盾”與“子子矛盾”困擾的本土企業來說，BP這一概念太具有吸引力了，而且恰到好處，如同對癥下藥，頓時讓企業經營者眼前一亮，無論是總部還是業務單元都對BP寄予了厚望，隨后即開始大張旗鼓的招兵買馬，開始組建BP團隊，大力推廣BP管理機制，轟轟烈烈的把人力資源管理推進了BP時代，然而結果如何呢?

HRBP為什么在企業中迷茫?

由于沒有理解“四角色模型”與“三支柱模型”之間的關系，以及三支柱之間的必然聯系，導致HRBP在本土企業中出現了三種狀態：一是“伙伴”變“伙計”，雖一字之別卻差之千里，說明HRBP一到業務單元中就被強勢的業務負責人“拿下”，當“伙計”使喚，讓干什么干什么，認為總部派來解決業務單元人手不足、專業不足等問題，這就讓HRBP非常被動，地位一旦降低，對等的話語權就會消失，工作安排由業務單元決定，此時HRBP很難協調總部與業務單元之間的關系。二是“伙伴”變“監理”，HRBP說到底還是總部的人，如果真成了業務單元的“伙計”，也就不再是BP，為了避免被業務單元“拿下”，難免會產生“拿下”業務單元的想法，此時BP會強行在業務單元中推行總部的管控政策，就變成了“監理”的身份。在漢語中“監”是監視、督察的意思，“理”通“吏”，特指執行者，“監理”就是總部派到業務單元監督與執行管控政策的HR，這種身份如何能融于業務單元?自然也不會被業務單元視為“伙伴”。三是“伙伴”變“替補”，即不愿做業務單元的“伙計”，也沒能做成總部的“監理”，就有可能變成一名“替補”。通常BP被認為是人才資源管理領域中的通才，招聘、績效、薪酬、培訓樣樣皆通，通才就容易獲得“替補”的待遇，無論是總部還是業務單元，只要人力資源管理職能缺位時，BP就有了“用武之地”，哪里需要就去哪里，大事小情都能發現BP的身影，最后HRBP反而不知道自己到底屬于“哪部分”?

從以上三種情況不難看出本土企業對HRBP的功能定位尚不清晰，BP的三個特點并沒有得到充分體現，主要還是受到傳統管控思維影響，也就說企業并不清楚BP如何才能協調總部與業務單元之間價值關系。HRBP的“玄機”到底在哪里?其實HRBP要為業務單元解決個性化的人力資源管理問題，這才是成為“伙伴”的關鍵所在。規模型企業出現的“母子矛盾”與“子子矛盾”根源皆在沒有充分考慮業務單元的獨特性，傳統管控方式根本無法做到一個業務單元采取一種管控策略，最多是對業務單元進行分類管理，這也造成了事實上的不公平，一旦市場頻繁變化時，分類管理就顯得有些僵化，業務單元迫切需要符合自身特點的個性化的人力資源解決方案，HRBP綜合素質較高，恰恰能夠勝任這個角色，但前提必須是企業建立“四角色模型”與“三支柱模型”，而不是僅僅依靠BP團隊就能解決的問題。

HRBP為何會淪落為雞肋?

一旦BP沒有解決企業中根本問題，最終就是這個結局，這幾乎成了西方管理工具本土化改造的一般規律，根本原因在于我們從來沒有完整的“拿來”過，徒有其“形”，而無其“實”。傳統企業生生把“三支柱”改造成“一支柱”，殊不知BP與SSC、COE根本無法分割，所以才被稱之為“模型”，任何一個角色發揮作用，必須有另外兩個作為支撐，否則“獨木難支”。在沒有建立SSC、COE系統的情況下單練BP，如何能體現出“伙伴”關系?

“三支柱模型”是從人力資源管理流程與核心業務流程之間關系進行定位，在總部與業務單元之間建立起一種橫向的價值關系，從而打破了傳統的垂直型管理(管控)模式，SSC、BP、COE在這種橫向管理線條上扮演不同角色，而且缺一不可，如圖所示。SSC是為所有業務單元提供常規性、基礎性人力資源服務，大量的事務性、功能性工作都可以由SSC承載，現實中此類工作很多均可外包;COE是進行系統性、集成化的人力資源管理體系設計，能夠為不同的業務單元制定出特色化的人力資源解決方案，完全可以做到一個業務單元一套方案;BP則是為業務單元提供靈活性、個性化的人力資源服務，在業務單元中即能貫徹與執行COE設計的解決方案，又能指導業務單元進行SSC方面的具體工作，三者之間角色清晰，并且相互貫通，形成一種良性循環，保障人力資源管理流程流暢運行。BP在總部與業務單元之間扮演著承上啟下的關鍵角色，在業務單元與業務單元之間扮演著協調與整合的關鍵角色，有效的緩解了企業的“母子矛盾”與“子子矛盾”，屬于一種創新型的“管控”方式。如今在本土企業中即缺SSC，又少COE，反而把BP推到最前面，如何能解決企業現實問題?自然免不了“背黑鍋”、做“擋箭牌”，如果徹底放棄，發現還有些作用，如果繼續堅持，發現效果不明顯，最終只有淪落為“雞肋”。

“四角色模型”與“三支柱模型”關系

只有完善SSC與COE，BP才能發揮真正作用，成為解決“母子矛盾”與“子子矛盾”的重要棋子，此時BP才能定位清晰，既能滿足業務單元個性化、差異化的人力資源管理需求，而又能保證與公司整體戰略方向一致，“伙伴”關系才能真正確立。從這個角度再看“四角色模型”：戰略伙伴、行政老師、員工后盾與變革推動者，也會變得更加清晰。“四角色模型”與“三支柱模型”是從不同的角度定位人力資源管理功能，相互作用、互為補充才會被尤里奇同時提出。很多人把四角色當成BP的四種角色，這顯然是對“四角色模型”的嚴重誤解，BP根本承擔不起如此重任。事實上“四角色模型”與“三支柱模型”在企業中構成了一個矩陣，一個代表縱向功能定位、一個代表橫向功能定位，因此與之相對應的企業運行系統應該采取矩陣型組織結構形式，而本土企業多數是直線職能型或事業部型組織結構，缺少橫向管理線條，無法建立人力資源管理流程與核心業務流程之間的對等關系，導致理論與實踐脫節。再好的管理工具，如果沒有適合的環境，也會折戟沉沙。在我看來，“四角色模型”與“三支柱模型”是人力資源管理在企業轉型過程中的功能定位，不僅改變傳統的人力資源管理模式，而且實現了升級換代，這將是傳統人力資源管理功能未來轉變的方向。

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