HRBP在中國應用的發展

在中國，以華為、阿里巴巴、聯想、騰訊等代表性企業己經推行HRBP的角色多年，并且在推行的過程中，各家企業的HRBP運作模式也漸漸成為了人力資源管理領域學習的標桿。總結這些標桿性企業的HRBP模式特點，他們都在人力資源管理的HRBP轉型方面做到了以下4個方面。

1, HRBP要成為公司的業務伙伴。成為一個合格的HRBP需要具備四大功能角色:首先是戰略合作伙伴，戰略是出發點，戰略目標的實現是落腳點，HRBP就是要在公司內推動戰略目標這一結果的實現;其次是人力工作效率老師，HRBP就是要對公司內的流程進行優化梳理，確保最高效率地支撐戰略目標實現;再次是員工的支持者，HRBP就是要不斷聚焦在人才發展上，不斷對員工進行賦能提升，不斷提升員工的工作能力值及敬業度;最后是變革推動者，HRBP就是在公司面對內外部市場變化時，能夠推動組織變革的前進，不斷增強組織發展能力，從而贏得外部市場競爭。

2, HRBP要成為內部客戶心目中的業務伙伴。伙伴角色是否具備不是名稱賦予的，也不是人力資源管理部門自己去定義的，而是要內部客戶在心目中有沒有真正認可HRBP角色的轉型成功。HR的角色從原始的事務工作者、發展到人力資源管理者，再發展成為業務部門的合伙人角色，這需要HR在轉型的過程中不斷自我變革，用行動說話，用數據說話，用價值說話，只有這樣，才能讓獲得內部客戶發自內心的認可。

3, HRBP要自我修煉成為懂業務的資深HR。想要成為內部客戶的伙伴，就要懂得內部客戶的活動，懂得內部客戶的內心:他在想什么?他遇到了什么樣的挑戰?他有哪些需求?要想讀懂別人的心，那就要加強自我修煉，成為知客戶冷暖，并且能給客戶溫暖的HR。

4. HRBP要為公司創造可見的成果。角色的扮演只是過程，可見的成果才是角色扮演的目的。轉型是否成功，不取決于組織中人力資源管理“三支柱模型體系”是否建立起來，而是要看HRBP的角色發揮有沒有影響到業績的改善、組織能力的提升。隨意說，轉型不是目的，通過轉型去創造可見的成果，才是HRBP存在的根本價值。作為組織戰略的業務伙伴，HRBP不是為了HR管理工作而士作，而是為了業務的發展去開展工作。

國內還有很多的企業的人力資源也紛紛啟動了轉型，在企業內部進行了人力資源三支柱模型體系改造，也推動了HR向BP角色的轉變，但絕大部分企業在HRBP轉型上不得要領，空留其名，推行了一段時間后，因為得不到內部客戶的認可，原本的人力資源工作也收到了影響，最后只得掛羊頭賣狗肉，名義上保留HRBP的名稱，實質上回歸到了原先的老路上。究其原因，總體來看，轉型失敗的原因主要有4個方面。

第一，深陷傳統人力資源專業化的“怪圈”。有很多企業的HR習慣鉆研在HR領域里面扮演職能老師的角色，把專業工作本身當成組織的目的，只關心自己的專業，所在在轉型當中，他們無法在轉型的理念、思路和方法上形成應有的認知，并盡力突破。最終，轉型只能落得空有其名，不見實質推進。

第二，迷信外部最佳實踐。很多企業的HR與時俱進，密切關注人力資源管理領域的HRBP理論創新，學習了BP轉型的一些理論、思路和方法，并將一些代表性企業的BP轉型實踐的方法和工具直接移植到自己的企業上，而沒有考慮到自身企業與那些標桿企業的差異性特點，沒有根據自身企業去將外部最佳實踐進行本土化改造，使得轉型啟動后不斷遇到種種問題，最終轉型落得空有其形，不得其神，無法落地。

第三，為轉型而轉型。很多企業HR為了趕時髦，沒有充分領會轉型的意義、目的的情況下，沒有充分地對內進行宣講，不管是內部客戶還是HR本身，都沒有對轉型形成理解共識，就機械地啟動轉型，最終，轉型的結果不是自己想要的結果。

第四，不具備轉型所需的組織能力。從HRBP所要扮演的角色可以看出，HRBP必須具備人力資源通才的知識技能，又要具備對業務的“閱讀”及“理解”能力。而很多企業的人力資源管理成熟度本身就處在初級層或可管理層，HR團隊的自身能力建設應當排在首位，這個時候強行去推動轉型，做明顯超出HR團隊能力現狀的事情，實屬小馬拉大車。

由上可見，HRBP在國內的發展推廣異常迅猛，但推行的質量及效果差異巨大。伴隨著中國經濟轉型進入新常態的時期，企業的業務轉型和組織變革也同樣必然進入一個高頻的時期，對企業的人力資源部門來說，自身的轉型具備了“天時”，但在“地利”和“人和”上，仍需要充分準備和不斷打磨自己，才能讓轉型發生得更有效。

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