在互聯網+技術的推動下，各行各業與互聯網相融合，企業規模不斷擴大，業務單元趨于多元化，人力資本作為企業獲取市場競爭力的源泉，日益受到管理者的重視。傳統職能模塊化的人力資源管理方式已經不能滿足企業進行人力資本管理的需要，不能滿足員工多層次、多元化、個性化的需要，更無法支撐企業的發展以及變革的需要，在國外理論支撐以及人力資源轉型實踐經驗下，國內企業大膽嘗試HRBP模式，如華為、騰訊、百度、阿里巴巴、聯想等。HRBP模式是指重組人力資源部，HRCOE(人力資源老師)、HRSSC(人力資源共享服務中心)以及HRBP(人力資源業務伙伴)三個職能中心分工協作、權責明確，致力于實現人力資源管理的四種關鍵角色，尤其是戰略角色。饒榮豪和段承瑤(2015)通過知識圖譜分析方法整理得出HRBP模式研究的核心議題，并指出HRBP模式有別于傳統的人力資源管理，在商業模式中為企業創造價值而非增加成本，幫助企業獲得競爭優勢，有助于實現人力資源管理的戰略價值。

Ulrich(1997)首次提出了HRBP模式，但是2003年以后才引起了學者的重視。國外早期的文獻關注人力資源業務伙伴角色的轉變，Mohrman (2003)研究了影響角色轉變的因素，Caldwell(2003)探究了四角色模型中的角色沖突，后期開始關注HRBP模式實施的有效性，代表人物有Roodt、Mamman以及Kulaiby等。對于HRBP模式的研究雖然已有近20年的時間，國外理論研究以及實踐探索已相對較為成熟，但是國內起步較晚，理論落后于實踐，理論研究主要集中在角色分析、模型解讀、體系建設等相關方面，存在研究范圍窄、深度淺等問題，缺少對于HRBP模式實施有效性的研究。HRBP模式本是國外理論研究以及實踐經驗的產物，在本土化的過程中會遇到難點，國家的文化政治經濟技術情況、企業的內外部環境、管理理念、人力資本現狀等都對HRBP轉型提出了新的要求與挑戰，不少企業在轉型的過程中處處碰壁，業務部門不理解、HRBP定位不清晰、組織結構不匹配、資源支持力度不夠等困擾著HR和企業管理層。蔡成喜等(2013)在研究中提到：在一項針對全球HRBP公司的調研中發現53%的公司認為本公司的HRBP模式是沒有效果的;美國的一項調查也顯示僅有34%的經理認為本公司的HRBP模式是成功的。面對需求的迫切性以及實踐的挫敗感，在總結HRBP模式實施失敗的原因之前，首先應該明確HRBP模式實施有效性的內涵并確定判斷標準，其次應該剖析影響HRBP模式實施有效性的因素，從根本尋找失敗原因并對癥下藥。如何界定HRBP模式實施有效性?蔡成喜和劉越(2013)認為企業戰略柔性的提高是HRBP模式在企業成功實施的標志，突出強調了HRBP模式的戰略價值，但是根據Ulrich的四角色模型，本文認為HRBP模式實施有效性是指在提高人力資源管理滿意度的基礎上，激發組織生命力，并促進人力資源管理戰略價值的實現，即提升組織績效。研究HRBP模式實施有效性對于更好地發揮HRBP模式的價值，使人力資源管理更好地服務于組織戰略實現和員工發展，幫助本土企業在人力資源管理模式上順利轉型具有重要意義。

基于上述分析，本文將HRBP模式實施有效性作為因變量，并解釋其內涵以及結構構成，將與中國情境有關的組織氛圍、領導風格、員工文化價值觀以及該模式中至關重要的角色——人力資源業務伙伴——的素質作為自變量，借助于SPSS軟件進行顯著相關性關系研究，以上四個自變量分別為HRBP模式實施創造了環境、主體、客體以及資源，必須通過作用于一定的行為才能促進HRBP模式的落實，因此本文提出了管理過程變量，以上四個自變量會影響管理的方式與效果，進而對HRBP模式實施有效性產生一定程度的影響，因此本文將管理過程作為中介變量進行研究。希望通過上述分析致力于找出影響HRBP模式實施有效性的關鍵因素，并提出具有理論依據的管理對策。

理論基礎與研究假設

(一)HRBP模式實施有效性的界定

HRBP模式是人力資源管理模式的轉型與深化，在傳統作用的基礎上強調了戰略功能，根據對HRBP模式實施有效性內涵的解釋本文從HRM滿意度、組織績效以及組織生命力三個層面研究HRBP模式實施有效性。HRM滿意度是人力資源管理的直接目的，為組織內員工提供專業性的管理服務，包括實施HRBP模式使得人力資源部的工作效率提高、工作流程優化，并且使得員工對人力資源部提供的六大模塊的服務更加滿意;組織績效是人力資源管理的終極目的，幫助企業應對組織規模擴大、業務類型增多的挑戰，幫助業務部門員工提高績效，提升組織自我認知的能力，并承擔起戰略伙伴以及變革推動者的角色要求;組織生命力是人力資源管理實現直接目的和最終目的的橋梁，只有保證員工的工作積極性、對組織的認同以及自覺承擔工作之外的職責，才能真正促進組織績效的達成。

Mammn和Kulaiby(2014)通過測量組織內不同人群對人力資源管理各類角色的感知程度來檢驗HRBP模式實施有效性;Mitchell(2013)通過測量人力資源管理各類角色對企業績效的影響程度來反映HRBP模式實施效果。由于目前關于HRBP模式實施有效性的研究較為間接、片面，因此本文借鑒了人力資源管理有效性、組織管理有效性、團隊管理有效性、組織變革有效性等相關研究。Robbins和Coulter(2014)研究認為組織有效性是衡量組織目標的合理程度以及實際達成程度，組織有效性是測量組織本身的效能，是單位目標存在的原因以及期望達成的成效，以及最后的實現程度，并以此研究得到組織有效性成熟量表。Cohen和Bailey(2014)認為組織有效性包含組織績效、員工工作態度以及員工的工作行為三個成分;Gladstein和Hackman(2006)認為應該從員工工作績效、員工對組織的滿意度以及組織生命力三個方面評價組織有效性。在有關人力資源管理有效性的研究中，多數學者從效果和效能兩個方面進行評價，大多反應結果性指標，缺少狀態性指標，并且人力資源管理對組織戰略層面的貢獻研究不足。根據已有研究以及HRBP模式的特殊性，將結果性指標和狀態性指標結合，本文從HRM滿意度、組織績效、組織生命力三個方面研究HRBP模式實施有效性。

(二)HRBP模式實施有效性關系假設

1.組織氛圍對HRBP模式實施有效性的影響

組織氛圍是員工對組織制度、管理理念等的整體主觀感受，它會影響員工在各方面的選擇和工作。Schneider(2013)將個體主觀與組織客觀相結合定義組織氛圍為組織員工對工作環境中期待、支持的理念與行為的感知。Little和Dean(2003)研究得出組織氛圍通過間接的方式對員工提出了希望與要求，引導員工的態度與行為，所以會對組織的人力資源管理的有效性產生影響，比如：員工離職率、工作態度、員工績效等。HRBP模式是企業應對組織內外環境的變化對人力資源管理的變革，HRBP模式實施的有效性也意味著變革的有效性。Martin(2005)表示工作氣氛和企業變革具有明顯的相關性，優秀的工作氣氛可以通過提高員工的工作效率和工作滿意度促進組織變革的實現。Stringer(2002)將組織氛圍劃分為六個維度：結構、標準、責任、認知、支持與承諾，考慮到HRBP模式實施的具體環境，本文認為組織氛圍包括管理理念、管理秩序、溝通開放性以及組織支持四個方面，陳洪權、陳舒文(2015)研究表示HRBP模式實施的前提是企業管理基礎扎實、職能系統運行規范，HRBP模式運行還需要人力資源、資金、技術等方面的支持。管理理念能促進企業進行人本管理，與HRBP模式滿足員工多層次、個性化的需求相對應，激發員工工作積極性、主動性，提高組織生命力，增進員工對人力資源管理的滿意度;管理秩序促進企業完善HRBP模式相關的規章制度，并有計劃有方法的宣傳貫徹HRBP模式，從而更加有利于HRBP模式發揮有效性;溝通開放性有利于組織全員平等自由的溝通交流，管理層不僅可以獲取HRBP模式具體實施的相關信息，及時發現問題并提出改進措施，也有利于基層員工明確組織發展方向，及時將合理性需求與想法反應給管理層，從而促進組織生命力的提高以及組織績效的實現;組織支持有利于為人力資源轉型提供必要的人力、物力及信息等，有利于員工學習新的技能與知識適應新模式的工作，提高員工的工作安全感，有利于人力資源管理工作的順利開展，激發員工學習的***與熱情，為實現組織績效盡職盡責。

因此本文提出假設1：

HI：組織氛圍與HRBP模式實施有效性

H1-1：管理理念與HRBP模式實施有效性顯著相關

H1-2：管理秩序與HRBP模式實施有效性顯著相關

H1-3：溝通開放性與HRBP模式實施有效性顯著相關

H1-4：組織支持與HRBP模式實施有效性顯著相關

2.領導風格對HRBP模式實施有效性的影響

領導風格是指領導者在實踐、管理過程中逐漸形成的、穩定的行為模式。HRBP模式作為HRM工作的一項變革，領導在整個項目的計劃、實施以及優化等整個管理過程擔負著至關重要的角色。Barley和Wright(1996)做出過假設：領導層對人力資源管理工作重要性的領會與HRBP模式實施有效性密切相關，有助于HR成為真正的人力資源業務合作伙。Bass(1999)表示變革型領導對員工的影響更為深遠、潛移默化，將正確的態度與行為傳達給員工，并采取激勵性的管理方式，更得到員工的尊重與喜愛。因此本文基于變革型領導風格的視角進行相關研究，Burns(1978)將變革型領導風格定義為領導者通過激勵的方式使下屬投入工作的一種領導風格。蔡成喜和劉越(2013)表示HRBP模式的轉換必須滿足變革型領導的要求;胡典旺等人(2013)研究得到如果管理變革和HRBP工作在本質上一致將積極推動HRBP績效。基于國內環境研究，變革型領導風格包括德行垂范、愿景規劃、個性化關懷以及領導魅力四個方面，變革型領導者注重將組織的愿景與期望有效傳達給每位員工，注重員工能力與勝任力的提高，滿足員工多層次的需要，帶動員工盡職盡責完成組織目標，以追求較高的組織績效，并且變革型領導以身作則，具有較高的感召力與魅力，關心員工工作與生活，發揮員工潛能與價值，激發員工工作積極性與熱情，有利于組織生命力的提高。

因此，本文提出假設2：

H2：領導風格與HRBP模式實施有效性

H2—1：德行垂范與HRBP模式實施有效性顯著相關

H2—2：愿景規劃與HRBP模式實施有效性顯著相關

H2—3：個性化關懷與HRBP模式實施有效性顯著相關

H2—4：領導魅力與HRBP模式實施有效性顯著相關

3.員工文化價值觀對HRBP模式實施有效性的影響

文化價值觀是指一群人認為有益的、有價值的信條或特點，每個人的行為受到價值觀的影響與規范，是一個人的顯著特征。員工是人力資源管理工作的服務對象，具有不同文化價值觀的員工對于組織變革的態度以及采取的行為是不一樣的。Kluckhohn(1845)表示文化價值觀影響員工的態度、行為意向以及最終達成的結果。周薇(2011)研究得出文化價值觀影響員工對工作、組織的認知以及采取的行為方式，也影響員工的情感取向，所有這些都會對員工的工作成效產生協同作用。馬君和殷紅(2011)研究表示差異的員工文化價值觀會對組織績效產生差異性影響。漆新貴(2013)表示文化價值觀決定了學生的感知和體驗模式，進而影響對教育服務的滿意度。Hofstede(1980)將員工個人文化價值觀劃分為五個維度：Power Distance、Individualism、Masculinity、Uncertainty Avoidance和Long—Term Orientation。其中，權力距離代表員工追求組織地位與威望，主動服從領導者的管理，有利于組織工作的展開，組織上下具有共同的信念實現更高的組織績效;個人主義代表員工追求自由和個人權利，與HRBP模式的以人為本的理念相吻合，員工全心全意為組織服務，具有較高的工作熱情，促進組織生命力的提高，并幫助組織達成績效目標;剛性作風代表員工自信、堅強，不斷追求工作上的成就，更愿意與組織共同成長與發展，支持組織進行適應性變革，有利于組織達成高績效;不確定規避代表員工對規則與指令具有較高的依賴與訴求，喜歡按計劃執行工作，只要人力資源管理能夠有條不紊的展開，組織更容易實現此類員工對人力資源管理工作的滿意度，此類員工工作本分保守，踏踏實實做著有利于績效達成、組織發展的工作，有利于組織績效的實現;長期導向代表員工愿意為以后投資，當外界環境改變時能夠隨機應變，理解并支持組織的變革決策，有利于推動組織戰略的實現。

因此，本文提出假設3：

H3：員工文化價值觀與HRBP模式實施有效性

H3—1：權力距離與HRBP模式實施有效性顯著相關

H3—2：個人主義與HRBP模式實施有效性顯著相關

H3—3：剛性作風與HRBP模式實施有效性顯著相關

H3—4：不確定性規避與HRBP模式實施有效性顯著相關

H3—5：長期導向與HRBP模式實施有效性顯著相關

4.HRBP素質對HRBP模式實施有效性的影響

劉松博(2016)表示HRBP勝任力是指HRBP達成高績效所應具備的特征，本文認為HRBP素質是指達成崗位職責、滿足崗位角色要求所需具備的品質與特點。HRBP作為人力資源管理的全新角色，在HRBP模式實施過程中起著中介作用，一方面要深入業務部門挖掘個性化需要、提供針對性服務與支持，另一方面要與HRCOE和HRSSC密切聯系，以促進工作流程優化和得到管理對策支持，所以對于HRBP角色提出更高的能力與素質要求。Caldwell(2010)研究HRBP素質有助于在人力資源管理戰略和組織績效之間建立一種新的機制。陳洪權和陳舒文(2015)研究得出HRBP除具備HR專業素養外，還需了解業務，從戰略角度提供管理對策;蔡成喜和劉越(2013)認為企業對HRBP具有三點要求：管理能力、專業技能以及個人特質。本文認為HRBP素質包括服務理念、業務意識、HR專業技能以及管理能力四個方面，其中服務理念代表人力資源業務伙伴愿意為業務部門提供針對性服務，主動詢問并探索業務部門需求，樂意參與業務部門的管理工作，李佳(2013)表示HRBP要樹立“客戶導向”的觀念，從有助于提高業務效能的角度出發，有利于真正發揮人力資源管理的戰略價值，推動組l頂利變革，提高業務部門績效;業務意識代表人力資源業務伙伴對業務知識、流程以及計劃十分了解，并主動關注業務形勢，Lambert(2009)認為HRBP只有具備深厚的商業知識才能為業務部門提供高質量的人力資源服務，有利于人力資源業務伙伴更順利的參與到業務部門的管理工作中去，更能提供契合實際的人力資源管理，有利于提高業務部門對人力資源管理工作的滿意度;HR專業技能是指人力資源業務伙伴精通人力資源管理六大模塊，工作效率高，有利于提高員工對人力資源管理工作的滿意度;管理能力是指人力資源業務伙伴具有很高的領導力與個人魅力，擅于激發員工熱情，號召員工更加努力的工作，具有良好的溝通協調能力，有利于建立融洽的同事關系，創造良好的人文環境，提高組織生命力。

因此，本文提出假設4：

H4：HRBP素質與HRBP模式實施有效性

H4—1：服務理念與HRBP模式實施有效性顯著相關

H4—2：業務意識與HRBP模式實施有效性顯著相關

H4—3：HR專業技能與HRBP模式實施有效性顯著相關

H4—4：管理能力與HRBP模式實施有效性顯著相關

圖1 HRBP管理模式實施有效性評估模型

5.管理過程的中介作用

管理過程是指在管理中為完成特定目標而付出的一系列行動，具體可分為計劃、組織、領導與控制。本研究針對HRBP模式實施的具體目標，將管理過程理解為有關HRBP模式計劃、實施、控制等環節，包括計劃安排、職能定位以及部門互動三個核心方面。Campion(1993)通過實證調查得出管理過程與團隊管理有效性顯著相關。計劃安排是指組織關于HRBP模式實施工作有具體可執行的步驟，并且管理層會定期進行溝通反饋，監督HRBP模式的實施，保證工作向正確方向發展i職能定位是指組織對于HRBP模式完善了職能中心，胡典旺等人(2013)研究表示較高的工作績效與HRBP角色定位有關，陳洪權和陳舒之(2015)表示很多企業引入HRBP模式收效甚微的原因是沒有對職能中心進行明確的定位以及資源配置，完善職能中心有利于人力資源部順利開展新工作，提升員工對人力資源管理的滿意度，組織對人力資源業務伙伴新角色的職能有明確規定，使得業務部門更容易接受人力資源業務伙伴提供的咨詢式管理，提高部門合作效率，促進組織績效的實現;部門互動是指人力資源部與業務部門能進行友好、開放的溝通與管理，HRBP工作績效是HRBP和業務Human Resources Development of China部門相互協作的結果，人力資源部深入業務部門開展工作，針對性、創新性的提供服務與支持，解決員工根本需要，有利于提高員工工作積極性，從而組織生命力不斷提升，也有利于員工對人力資源管理工作更滿意。

管理過程作為動態變量，間接反映了組織理念以及員工意識，理論上受到組織氛圍、領導風格、員工文化價值觀以及HRBP素質的影響。李敬勤等人(2011)通過案例研究的方法得出組織文化顯著影響管理創新過程，組織氛圍營造了管理所需的環境，支持、人性化的氛圍有助于推動HRBP模式的實施，領導者和HRBP是管理主體，將自己的意志、理念作用于管理過程，影響管理的方式與風格，員工是管理客體，員工所具有的不同文化價值觀影響員工對管理決策的理解方式，進而采取不同的態度和行為來促進組織績效的實現。因此，本文認為組織氛圍、領導風格、員工文化價值觀以及HRBP素質可以通過作用于管理過程進而影響HRBP模式實施有效性，管理過程起到中介作用。

因此，提出假設5：

H5：管理過程在組織氛圍、領導風格、員工文化價值觀以及HRBP素質與HRBP模式實施有效性的關系中起到中介作用。

(三)理論模型的建立

由以上分析可知，HRBP模式實施有效性表現在HRM滿意度、組織績效以及組織生命力三個方面，組織氛圍、領導風格、員工文化價值觀以及HRBP素質四個維度會正向影響HRBP模式實施有效性，管理過程因素起到中介作用，因此本文建立了概念模型(見圖1)。

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