1、HRBP戰略伙伴角色的提出

關于HRBP的戰略伙伴的提出，可能繞不開戴維尤里奇教授。

戴維•尤里奇(Dave Ulrich)，美國密歇根大學羅斯商學院教授，早在1997年就出版了他的《人力資源最佳實務》(Human Resource Champions) 一書。

在這本對人力資源工作具有開創性意義的書里，尤里奇提出了人力資源的四個新角色，即為他的HRBP模型的核心內容，包括：

戰略伙伴(Strategic Partner)

行政老師(Administrative Expert)

員工后盾(Employee champion)

變革推動者(Change Agent)

2、HRBP戰略伙伴角色的發展

另一個戰略伙伴角色提出，由美國著名咨詢公司Corporate Executive Board(CEB)提出的。

該公司是紐約交易所上市公司，87%的財富500強企業都是其客戶，客戶總數量超過1萬家。

這個模型也是由人力資源需要扮演的四個角色組成，包括：

業務部門戰略伙伴(Strategic Partner)

HR執行經理(Operations Manager)

員工關系協調者(Employee Mediator)

緊急事件處理者(Emergency Responder)

尤里奇和CEB的兩個模型描述的都是 HRBP廣義的工作范圍，明顯區別于傳統意義上的人力資源工作。

這兩個模型都將“成為業務部門的戰略伙伴”視為HRBP最重要的工作，認為其對組織的貢獻，超過了另外三項角色貢獻的總和。

如果我們對它們所包含的具體內容進行分析，可以發現其實質是相同的，比如都包含戰略伙伴這一大內容。(CEB的“戰略伙伴”還涵蓋了推動組織變革的大部分內容)。這個包括要給員工提供更多的支持，提高員工對公司的忠誠度，幫助員工有更好的個人發展。

3、HRBP戰略伙伴怎么做?

對于許多中國企業來說，在HRBP上并沒有形成完整的體系，在滿足業務部門的期望，以及超越它們的期望時，可以著重從以下六個方面進行實踐與探索：

一、深諳業務需求

人力資源的根本職責一定是與“人”相關的，深入理解業務部門對人才的需求，能夠幫助業務部門解決在人員方面的問題，是HRBP的最關鍵內容。

優秀的HRBP人員，要努力掌握足夠的業務流程方面的知識，通過和業務部門的密切溝通，真正理解業務部門對員工的要求，幫助業務部門解決因人才制約而影響業務發展的問題。

此外，HRBP人員還要通過越來越熟練的專業技巧，提前發現可能會影響業務的人才問題，避人才流失的種種風險。這樣可以讓業務部門直觀地看到HRBP 的價值，對人力資源部門產生信賴感，遇到事情時會主動尋求人力資源部門的幫助。

案例：某一外企有一家2008年在無錫新建的工廠，經過幾年運營后工廠進行快速發展階段，人力資源部門負責人通過和技術部總監的交流，了解到掌握鉆探技術的工程師比較稀缺。

該負責人隨即學習了大量行業基本知識，預計國內在這方面的高端技術人才未來幾年都會比較緊缺;在進行人力資源規劃時，人力資源部門設計了未來三年的人才發展計劃、雇主品牌宣傳計劃、亞洲區人才交流計劃，

接下來，成功吸引該公司集團內部的工程師和來自海外的實習學生，對外除了提供詳盡的職位描述和工廠的情況外，人力資源部還精心制作了無錫風光的宣傳短片。

在吸引人才計劃實施的第一年，一位來自比利時的學生在實習期結束后，被工廠的發展前景以及良好的文化氛圍所吸引，成為無錫分公司的一名工程師。

HRBP能深入理解業務部門，前提是儲備足量的行業知識，業務知識，這是第一步，第二步是快速拿出可執行的解決方案。

二、動態匹配戰略

當公司需要更多創新性產品來開拓新市場時，人力資源部門就需要相應地調整人員招聘計劃、績效考核標準、培訓課程設計等。

如果是在經濟或行業低迷時期，HRBP 的人員不是問業務部門“要裁掉多少人”，而是問“還有哪些可以降低成本的方法”，這些都要求 HRBP 人員要主動和業務部門溝通，制定與公司經營戰略相匹配的人力資源戰略。

當公司業務發生比較大的變化時，人力資源部一項重要的工作就是圍繞新業務清查組織的資源，人才盤點就是常用的手段。

總之，人力資源戰略要圍繞組織的發展目標制定，當公司的業務出現方向性變化時，必然會對人力資源管理提出新要求，因此人力資源的各項規劃也要發生相應的變化，以有效地支持業務的發展。

案例：浙江省某船舶集團，在 2007 年引入高盛集團成為中外合資企業時，將業務重點轉向高科技含量、高附加值的產品，當時中國的造船行業正在經歷投資熱潮，招聘高素質技術人員的代價越來越高。

該集團的人力資源部門根據新的企業戰略，對各類技術人員招聘進行了規劃，然后在國內尋找合適的高等院校合作培養人才，最后確定與浙江海洋學院進行深度合作，保證每年為集團提供一定數量可以直接上崗的技術人員和操作人員;人力資源部還根據業務轉型的要求設計了集團的培訓體系。

這些當時在造船行業屬于非常領先的做法，為集團的業務轉型提供了強大的人才支持，有效地提高了集團在高端產品的開發能力，并提高了生產效率。

在兩年時間內，該集團申報了 8 項專利技術，船舶設計生產周期從 18個月縮短為 12 個月，成本降低20%。

微總結

能根據業務適時調整人力資源戰略的前提，一個是HRBP能夠對行業趨勢和業務變化抱有足夠的敏感度，另一個就是HRBP對相對應的人力資源規劃具有前瞻性。

三、給予專業指導

業務部門的管理者大都精通業務，但在招聘面試技巧、如何讓員工更投入、如何更好地進行績效考核等問題上，不少人會缺乏經驗與專業知識。

人力資源和HRBP們要利用自己在人員方面的專業知識，為業務部門的管理人員提供能提高工作成效的輔導課程與工具。

案例：在某外企，人力資源和HRBP的工作始于幫助業務部門做三項梳理，這三項梳理相當于是組織的“體檢”，包括組織梳理、崗位梳理和人才梳理。

比如在崗位梳理上，進行了職責分析、勝任力分析以及IPE(International Position Evaluation)崗位評估分析。

該公司HRBP還根據公司的九大勝任力模型，制定行為指標與技能要求，為業務部門開發出面試指南，幫助新任經理快速有效地進行面試。

該公司HR在進行這些工作時，充分去體現出了人力資源的專業性。比如很多公司的崗位勝任力模型、領導力模型等人力資源方面的工具往往給人以空泛的感覺，降低了工具的有效性。

該公司在構建九大勝任力模型時，對于“關注客戶”、“創新與解決問題”、“積極與人互動”等描述能力的詞匯進行了詳盡的解釋，保證這一模型能真正對人們的行為產生指導作用。

例如對于“積極與人互動”這一項勝任力，其定義就包括“與同事、客戶進行友好的交流;合作利用資源;利用人際網絡獲得工作成果;以積極有益的方式管理沖突”等，并且配有細致的行為說明。

這個外企的HRBP還針對部分業務經理通用類管理知識不足的情況，設計針對性的培訓課程，傳授溝通與激勵員工的方法，幫助管理者提高員工對工作的投入與專注程度。

人力資源在給業務部門的專業指導，并不是要求人力資源樣樣精通，而是重點聚焦在“人”的方面上給業務部門有效支持。

四、高效工作輸出

無論是進行 HRBP 的工作，還是完成事務性的工作，人力資源部往往有多個計劃與項目要完成。

為了提高工作績效，人力資源部必須同業務部門的人合作，對計劃要做的每項任務的重要性進行系統性評估，看看哪些是與績效密切相關的，哪些是要快速完成的，哪些是可以放緩一步的。

這項工作要求人力資源部門的負責人具有良好的判斷能力與項目管理的專業知識，并要與業務部門的管理者進行橫向溝通。

案例：上述的外企公司在江蘇的一家工廠，前兩年遭遇了熟練技術工人不斷流失的困境。在辭職談話中，人力資源部門了解到大部分人走的原因是對車間里日復一日的工作產生了厭倦，他們在找到做管理人員或白領的機會后就辭職離去。

這些經驗豐富的老員工的持續流失讓生產線的管理者非常頭疼。針對這一情況，人力資源部門決定集中精力盡快提出有效的方案。他們在短時間內學習了大量藍領職業通道方面的有關知識，提出了以職業發展雙通道為主的解決方案，并和生產線的負責人一起審核方案的可行性。

方案包括設立車間領班、技術領導等白領職位，并根據技術工人具體的工作崗位，對崗位進行了非常細致的分類，確定了九個級別的藍領職級，比如叉車工和噴漆工為第五級別，高級維修技術員為第九級別。

此外，工人都有輪崗機會，增加了工作的趣味性，并可以全面掌握流水線上的各項技能。這些措施讓技術工人 2012 年的離職率下降到令人吃驚的1%，為工廠的穩定生產提供了有效保證。

HRBP模式核心理念之一——關注結果，關注輸出，前提要求HR能夠對人力資源部門工作的重要性進行排序，保證HR工作任務的實效性。

五、學會組織診斷

人力資源部在成為戰略合作伙伴時，另外一個能力點，是能夠審視組織運作模式的合理性。

這需要對企業的運作模式有深入的理解，按照公司治理、業務流程、人員管理、激勵機制等方面對組織架構的各個層面進行審核，根據企業的戰略規劃，確定是否需要調整組織結構。

這項工作可以幫助人力資源部門認識到哪些因素有助于戰略的執行，哪些因素會起到阻礙;什么樣的組織結構能促進資源的共享，什么樣的組織結構會降低資源的利用效率等。

組織架構的審核對擁有多個事業部和區域公司的大型企業來說尤其重要，人力資源部必須對組織架構的合理性進行判斷，包括職能部門的設置是沿襲總部的方式，還是要進行調整。

不同事業部是否要采用矩陣式管理，在哪些部門采取等。人力資源部門必須站在公司全局的角度上完成這些事情，要在深入了解事業部的業務與人員管理流程的基礎上，根據事業部所處具體階段的狀況來做出決定。

組織診斷是指在對組織的文化、結構以及環境等的綜合評估的基礎上，確定是否需要變革，這項能力點與HRBP另一個角色“變革推動者”遙相呼應。

六、發展組織能力

組織能力是指組織在人才吸引、行動速度、協作、創新、領導力、學習力等方面的綜合技能和專業知識，它決定了企業如何向客戶傳遞產品與品牌的價值，決定了組織目前的贏利能力和未來的發展。

它的形成與企業的人力資源投入緊密相關，包括人員招聘、培訓、績效考核等。要提高組織能力，首先從能力審計開始。

人力資源部需要根據公司的發展歷史和戰略目標，發動業務部門和公司高層對組織的各項重要能力進行評估，然后與業務部門合作制定行動計劃。

為了取得更好的效果，獲得相關各方必要的支持，這項工作可以在公司的一個部門內進行(小規模的公司一般從整個組織層面進行審計)，或是在一個地區的分公司內進行。通過審計發現組織哪些方面的能力最強，哪些方面能力薄弱，哪些方面的能力對業績影響最大。

組織能力的審計與建設是一項系統化的工程，需要HRBP不斷積累經驗，有針對性地進行。

案例：國內一家酒店集團公司，在審計中發現“行動速度”、“協作”這兩項重要的組織能力不足，公司隨后開展了一系列行動，包括調整組織架構，建立更多的服務共享中心，對整個 IT 系統進行了改進等。

值得注意的是，組織審計中發現的薄弱之處并不一定要花立刻大力氣進行彌補，這取決于其對業績的影響程度、組織未來的戰略等因素。

另外，很多企業往往是在業務情況不理想時，才開始做這項工作，這就需要人力資源部門積極進行推動，讓企業在業務興盛時期就進行診斷，這樣才能讓組織在業內持續保持領先的水平。對組織產生更多貢獻。

HRBP從關注人，到關注能力，到關注組織能力，這一路行進并不容易，從事務伙伴轉身成為戰略伙伴難，最難的就是我們HR自身的突破。

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