業務線HR，即所謂的HRBP(Human Resources Business Partner)，有時又叫BP。BP的定位就是一件很有意思的事。BP一般是和他所服務的業務部門坐在一起，但是有三種可能的匯報關系：直接匯報給業務部門的負責人，直接匯報給HR負責人，或者是雙重匯報(50：50)。匯報給誰意味著誰來分配工作，設定績效目標并行使評估，管理BP的職業發展。一般來說，不管匯報給誰，典型的HRBP會唯業務部門負責人的馬首是瞻，當業務負責人的需求和HR的規則發生沖突的時候，他們會傾向于站在前者的角度說話。

直接匯報給業務部門會導致BP對總部HR或HR資源共享部門布置的事情不太積極，經常會有脫節。HRBP的位置十分重要，它起著連接業務部門和HR后臺服務的橋梁作用。在一個運轉有序的HR結構里，BP是HR工作的前端，應該了解業務需求，并將這種需求轉換成HR的工作，最終滿足業務部門的需求，而且一般的問題BP應該能馬上解決，復雜的問題也知道如何利用總部HR的資源去解決。具體的工作包括但不限于：幫助業務負責人推動落實人才管理工作，確保公司的人力資源管理政策體系、制度規范在業務部門的落實，更高級別的工作是提升業務經理的人力資源管理能力和進行高管輔導。衡量一個BP的工作可以用以下指標：業務戰略是否落實，人才梯隊是否健全，員工是否敬業，人員是否勝任，出現的與HR相關的問題是否能及時得到解決，最后還有客戶的滿意度和員工的滿意度。

BP的關注點

個人覺得一個稱職的HRBP首先應該弄明白誰是他的真正客戶以及他們的價值需求，HRBP至少應該關注下列三類人：

1.所在業務部門的負責人。用一句俗話說，就是要把負責人搞定，而搞定的標準就是他有事愿意找BP商量，有些甚至不是HR工作范疇的事，達到這個標準就意味著BP和負責人建立了信任。更高級的是部門在制定戰略目標時邀請BP參加，所有部門的重大決策也要求BP參與意見。但是，這種信任的建立不是一件容易的事，需要BP具有敏感性，主動性并付出很大的努力。我曾經有一個BP，工作很努力，但就是無法得到業務總經理的認可。根據總經理的反映，主要是工作缺少主動性，最后我只能換人，盡管這個BP已經有十多年的工作經驗。

2.如果所負責的組織比較大，那么第二類需要關注的人群就是部門負責人的直接下屬經理，要和他們建立良好的工作關系，了解他們的需求并滿足，因為大量的HR工作是需要他們來具體實施，沒有這些人的支持，很可能工作都不好落實。

3.部門的關鍵人才。因為人才管理應該是BP的唯一最重要的工作，這里包括確認、培養、保留和激勵人才。BP必須對關鍵人才了如指掌，清楚他們的訴求、夢想、面臨的困難。部門負責人對人才也是最關注的，如果負責人問什么BP都不知道，那這個BP就不要指望得到負責人的認可。為了檢驗BP對人才是否了解，在做人才盤點時，我要求BP來匯報而不是直線經理做。

怎么做個優秀的BP

要做一個優秀的BP是難上加難，因為他要持續超出客戶的期待，使其所負責的組織在人力資源的范疇內不斷改善，他不僅要達到客戶的期待值，還需要創造期待值。從我個人的角度看，一個好的BP至少應該具備下列素質：

1.悟性高：主要體現在別人一說就能明白，而且還能舉一反三，更高的悟性體現在能夠預見客戶的需求，簡單地說，就是客戶提到了A，而BP能夠想到B，C，D……

2.學習能力強，不斷地學習新的知識，方法和工具，提高自己工作的效率和效益，能夠根據客戶的需求調整自己的行為。

3.掌握一定的業務知識，但是由于專業背景和時間限制，一個BP不可能對業務的方方面面都了如指掌。那么了解到什么程度為好呢?只要不影響自己落實HR的事情就好了。最重要的是要能夠從業務的戰略和需求中看到HR可以做貢獻的地方。

4.戰略思維：廣義說，每個BP都應該具備這個，但是在實際中主要是用于較高級別的BP，比如說事業部級別的。其它級別的BP的工作主要是解決問題。

5.掌握一些方法和工具，因為BP最常見的工作不是制定戰略，而是解決問題，沒有方法和工具就很難有效地解決問題，即使解決了，也無法復制。

6.溝通能力強，善解人意，這個就不多說了，因為溝通是一個很大的題目。

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