2013年自考管理學(xué)原理復(fù)習(xí)總結(jié)（24）

更新時間：2013-06-07 14:16:12 來源：|0

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　　第二節(jié) 面向過程的組織變革

　　縱向的職能碉堡的局限絕大多數(shù)企業(yè)都是按照職能分工原則來組織活動的。這種方式的最大弱點是橫向協(xié)調(diào)性差，容易形成“隧道視野”，即各個部門只關(guān)注自己分擔(dān)的任務(wù)，努力追求本部門利益最大化，而沒有人對整體負(fù)責(zé)，沒有人對顧客的需要負(fù)責(zé)。216-217

　　一種新的組織設(shè)計觀點是過程的觀點。這種觀點強調(diào)，組織必須通過跨部門和跨職能為顧客創(chuàng)造價值。目前，過程概念成為組織管理和變革的核心概念之一。217-218

　　從過程的視角來看組織一個組織內(nèi)部同時進(jìn)行著各種各樣的活動。這些活動是通過各個部門或環(huán)節(jié)的分工協(xié)作完成的。過程的觀點把組織活動視為一系列相互關(guān)聯(lián)的“過程”。組織中的過程形成了一個個相互銜接的過程鏈條。在過程鏈中，一個過程的輸出成為另一個過程的輸入，組織作為整體的輸出是經(jīng)過眾多彼此相連的過程實現(xiàn)的。多個過程鏈的集合構(gòu)成一個過程網(wǎng)絡(luò)。過程具有多重功能性、展開性，一個過程可以分解為若干個子過程。

　　過程管理，需要從整體上把握構(gòu)成組織過程的主要過程，并對單一過程加以剖析和描述。前者是通過描述組織整體的核心過程圖進(jìn)行的，后者則借助于描述單個過程的流程圖來進(jìn)行。核心過程圖不同于傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖，它描述了組織的不同部門是如何以過程的方式相互協(xié)作從而為顧客創(chuàng)造價值的。因此，理解和認(rèn)識組織的核心過程是向以顧客滿意為宗旨的組織轉(zhuǎn)變的出發(fā)點。219-220

　　六西格瑪管理其實質(zhì)是對過程的持續(xù)改進(jìn)，是一種持續(xù)改進(jìn)的方法論，體現(xiàn)了“只有能夠衡量，才可以實施改進(jìn)”的思想。這一管理方法起源于摩托羅拉公司。221

　　摩托羅拉公司引入了衡量質(zhì)量的通用指標(biāo)，即“百萬機會缺陷數(shù)”。這里的缺陷是指所有導(dǎo)致顧客不滿的情況。依據(jù)這一尺度，該公司確立了其質(zhì)量改進(jìn)的目標(biāo)，即將百萬機會缺陷數(shù)降至3.4。

　　實現(xiàn)六西格瑪目標(biāo)的“六步法” 六西格瑪管理的持續(xù)改進(jìn)體現(xiàn)為六個步驟的循環(huán)，即⑴確定你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么?⑵明確你的顧客是誰，他們需要什么?⑶為了向顧客提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，你需要做什么?⑷明確你的過程，并借助流程圖將過程的現(xiàn)狀描繪出來;⑸糾正過程中的錯誤，杜絕無用功;⑹對過程進(jìn)行測量、分析、改進(jìn)和控制，確保改進(jìn)的持續(xù)進(jìn)行。六西格瑪?shù)难h(huán)稱為MAIC循環(huán)，即測量-分析-改進(jìn)-控制。222-223

　　業(yè)務(wù)過程再造六西格瑪是針對即有過程的改良性活動。但當(dāng)組織過程本身存在較大問題時，往往需要對組織的業(yè)務(wù)過程進(jìn)行徹底變革，這便是所謂的業(yè)務(wù)過程再造或企業(yè)再造。在業(yè)務(wù)過程再造研究方面，影響最大的是美國學(xué)者邁克爾?哈默和詹姆斯?錢皮。其《再造公司――企業(yè)革命的宣言》(1993)一書引發(fā)了研究和探討企業(yè)再造理論的熱潮。

　　業(yè)務(wù)過程再造的特點主要是：⑴思維模式的徹底改變。業(yè)務(wù)過程再造強調(diào)根本性變革，強調(diào)對過程進(jìn)行徹底的再設(shè)計。為此，必須改變傳統(tǒng)思維方式;⑵以過程為中心進(jìn)行系統(tǒng)改造。即打破部門界限，把分散在各職能部門的作業(yè)整合成單一的過程;盡可能以同步作業(yè)取代順序作業(yè);實現(xiàn)組織扁平化，促進(jìn)組織內(nèi)溝通效率;⑶創(chuàng)造性地運用信息技術(shù)。⑷顧客至上，廣泛的授權(quán)，等等。226-227

?2013年7月各省市自考考試安排匯總