人力資源管理師資源規劃復習資料四
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1. 貫穿部門結構的不同模式的組合（設計）原則：
結構模式本身貫穿著一定的組合原則，包括以工作和任務為中心的組織設計原則，以成果為中心的組織設計原則和以關系為中心的組織設計原則。
2. 以工作和任務為中心來設計部門結構的結果及優缺點
①結果：以工作和任務為中心來設計部門結構，其設計的結果是直線制、直線職能制、矩陣結構(任務小組)等組織結構模式，也就是廣義的職能制組織結構模式。
②優點：這種結構模式的最大優點是具有明確性和高度穩定性。
③缺點：組織中的每一個人往往只了解自己的工作和任務，很難了解整體的任務并把自己的工作和它聯系起來。在企業規模較小時，這種結構模式能夠有效地保證企業總體目標的實現，在外部環境變化不大時，能夠適應環境的要求；而當企業規模較大或外部環境復雜多變時，員工的不安全感就會上升，企業的適應性就隨之下降。因此，這種結構模式的應用范圍受到一定的限制。
3. 以成果為中心來設計部門結構的結果及優缺點
(1)結果：以成果為中心來設計部門結構，通常表現為事業部制和模擬分權制結構模式。
(2)優點：
①在這種結構模式下，一個企業由若干個自治性或模擬的自治性單位所組成，每個單位須對自己的工作成績和成果負責并對整個企業做出貢獻。
②事業部制一般在大型企業中采用，它既能使每個自治單位了解自己的任務，又能了解整個企業的任務；既具有高度的穩定性，又具有較強的適應性。
③當一個企業規模很大且產品種類復雜或者分布區域很廣的時候，采用事業部結構模式能夠取得良好的效果，
(3)缺點：
①當一個企業規模很大且產品種類復雜或者分布區域很廣的時候，采用事業部結構模式能夠取得良好的效果，但需設置較多的機構，管理費用較多。
②模擬分權制結構中的各個部門和單位，由于企業生產技術上的聯系緊密，不能完全擁有自治權，但它有自己的管理機構，并用內部規定的轉移價格來相互購買和出售，或進行利潤和成本計算。
③當一個大型企業的不同組成部分在生產、技術、經營業務方面有緊密聯系時，模擬分權結構模式比較適用，但其明確性不強，實際工作中也不易真正做到以成果為中心。
4. 以關系為中心的組織設計形成的系統結構的適用范圍及缺點
①適用：從本質上說，該結構模式只是將其他組織設計原則加以綜合應用，它通常出現在一些特別巨大的企業或項目之中，如某些跨國公司。一般的企業在一般的情況下不采用這種結構模式。
②缺點：這種結構模式的實用性較差，因為它既缺乏明確性，也缺乏穩定性。
5. 部門結構的選擇應考慮的因素
部門結構的選擇，應根據企業的特點和實際情況進行。一般來說，應考慮以下一些因素：
①企業規模的大小。規模較小，宜選擇以工作和任務為中心設計的部門結構；規模較大，宜選擇以成果為中心設計的部門結構；規模特大，則可考慮采用以關系為中心設計的部門結構。
②各部門工作的性質。如果一個部門工作以利潤為中心，可采用事業部制；如果一個部門工作以成本為中心或以責任為中心，則適宜用直線制或直線職能制。
③外部環境的復雜程度和變化速度。如果外部環境穩定，對企業的影響因素比較簡單，宜采用職能制結構；反之，則可考慮采用事業部制。
④企業的技術狀況。技術的復雜程度高低會影響管理層次的數目、管理人員的控制幅度、直接工人與間接工人的比例、管理人員占全體員工的比例、集權的程度等等，從而間接地對部門結構的選擇產生影響，特別是對規模較小的企業影響更大，這些企業是采用直線制還是直線職能制，在很大程度上受技術狀況制約。
⑤企業成員的素質狀況。成員素質高，往往對以工作和任務為中心設計的部門結構不適應，．更愿意接受以成果為中心設計的部門結構；反之亦然。
以上五個方面的因素往往是交互作用的，究竟主要應考慮哪個因素，應視企業情況而定。一個較大的企業，其整體性的結構模式和局部性的結構模式可以是不同的。例如，在整體上是事業部制的結構，在某個事業部內則可以采用職能制的結構。因此，不應該把不同的結構模式截然對立起來。
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