三、平衡計分卡的業績衡量方法【重點掌握】

　　平衡計分卡(The Balanced Score Card，簡稱BSC)，是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核。在20世紀90年代初由哈佛商學院的羅伯特?卡普蘭(Robert Kaplan)和諾朗諾頓研究所所長、美國復興全球戰略集團創始人兼總裁戴維?諾頓(David Norton)發展出的一種全新的組織績效管理方法。平衡計分卡自創立以來，在國際上，特別是在美國和歐洲，很快引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響。

　　平衡計分卡的定義是：“平衡計分卡表明了企業員工需要什么樣的知識技能和系統，分配創新和建立適當的戰略優勢和效率，使企業能夠把特定的價值帶給市場，從而最終實現更高的股東價值?！逼胶庥嫹挚ㄊ且环N平衡四個不同角度的衡量方法。具體而言，平衡計分卡平衡了短期與長期業績、外部與內部業績、財務與非財務業績以及不同利益相關者的角度，包括：

　　l 財務角度

　　l 顧客角度

　　l 內部流程

　　l 創新與學習角度

　　1.財務角度

　　平衡計分卡在財務角度中包括了股東的價值。企業需要股東提供風險資本，它也同樣需要顧客購買產品和服務以及需要員工生產這些產品和服務。財務角度主要關注股東對企業的看法，以及企業的財務目標。用來評估這些目標是否已達到的方法主要是考察管理層過去的行為，以及這些行為導致的財務上的結果，通常包括利潤、銷售增長率、投資回報率以及現金流。

　　2.顧客角度

　　運用平衡計分卡從更廣、更平衡的角度來考慮企業的戰略目標和績效考核時，一定要非常重視客戶。企業的平衡計分卡最典型的客戶角度通常包括：定義目標市場和擴大關鍵細分市場的市場份額。

　　客戶角度的目標和指針可以包括目標市場的銷售額(或市場份額)以及客戶保留率、新客戶開發率、客戶滿意度和盈利性。卡普蘭和諾頓把這些稱為滯后指標。他們建議經理人要明確對客戶提供的價值定位是什么。在明確價值定位的過程中，卡普蘭和諾頓定義了幾個與客戶滿意度有關的驅動指標。時間、質量、價格、可選性、客戶關系和企業形象。他們把這些稱為潛在的領先指標。領先指標的設定取決于企業的戰略和對目標市場的價值定位。在開發平衡計分卡時，需要考慮到這些領先指標。

　　高級管理層在涉及企業的平衡計分卡的客戶目標時要考慮到以下幾個關鍵問題：

　　(1)對目標市場提供的價值定位是什么?

　　(2)哪些目標最清楚地反映了對客戶的承諾?

　　(3)如果成功兌現了這些承諾，在客戶獲取率、客戶保留率、客戶滿意度和盈利率這幾個方面會取得什么樣的績效?

　　3.內部流程角度

　　把管理重心放在流程再造上將對促進組織改進起一個十分重要的作用，運用平衡計分卡的一個重要原因就在于它對業務流程的關注。

　　業務流程角度包括一些驅動目標，他們能夠使企業更加專注于客戶的滿意度，并通過開發新產品和改善客戶服務來提高生產力、效率、產品周期與創新。至于重點要放能夠在哪些方面或設定哪些目標，必須以企業戰略和價值定位為依據而決定。

　　高級管理層在設計企業的平衡計分卡的業務流程目標時要考慮以下幾個關鍵問題：

　　(1)要在哪些流程上表現優異才能成功實施企業戰略?

　　(2)要在哪些流程上表現優異才能實現關鍵的財務和客戶目標?

　　4.創新與學習角度

　　平衡計分卡最大的優點就是它能夠把創新和學習列為四個角度中的一個。多年來，知識型領導一直提倡把人力資源管理提升到企業的戰略層面?？ㄆ仗m和諾頓通過平衡計分卡確定了創新與學習的戰略重要性。

　　創新與學習角度對任何企業能否成功執行戰略都起到舉足輕重的作用。平衡計分卡能否成功運用的關鍵就是能否把企業戰略和這個角度很好地銜接起來。很多企業都對人力資源投入了很多精力，但它們沒能將企業戰略與組織的學習和成長鏈接起來。卡普蘭和諾頓在對其創立的平衡計分卡工具進行描述時，特別強調了這個問題。

　　高級管理層在設計企業的平衡計分卡學習和成長目標時需要考慮以下幾個問題：

　　(1)經理(和員工)要提高哪些關鍵能力才能改進核心流程，達到客戶和財務目標從而成功執行企業戰略?

　　(2)如何通過改善業務流程，提高員工團隊合作、解決問題的能力以及工作主動性來提高員工的積極性和建立有效的組織文化，從而成功地執行企業戰略?

　　(3)應如何通過實施平衡計分卡來創造和支持組織的學習文化并加以持續運用?

　　企業的成長與員工和企業能力素質的提高息息相關，從長遠角度來看，企業惟有不斷學習與創新，才能實現長遠發展。

　　像所有的業績衡量方案一樣，平衡計分卡可以激勵管理層的行為，使之符合企業戰略的要求。由于其應用的廣泛性，它可以被用來作為企業變革的修正動因。平衡計分卡強調作業的過程而不是企業的部門，它可以支持能力為基礎的戰略，但這可能會給管理層造成困惑，這樣就很難得到管理層的支持。平衡計分卡不僅可以應用于以營利為目的的企業，還可以應用于非營利的組織，這是因為平衡計分卡同樣看重財務和非財務指標在企業實現其戰略目標中的作用。

　　平衡計分卡應用的成功案例

　　● 美孚石油(Mobil Oil)美國營銷及煉油事業部――于1993年引入平衡計分卡，幫助美孚從一個高度中央集權的、以生產為導向的石油公司轉變為一個分散的、以客戶為導向的組織。產生的結果是迅速和富有戲劇性的。1995年，美孚的行業利潤率從最后一名躍居第一名，并連續四年保持了這個地位(1995～1998)。不良現金流發生了戲劇性轉變，投資回報率位居同行業榜首。

　　● 信諾保險集團(CIGNA Insurance)財產及意外險事業部――于1993年引入平衡計分卡，幫助信諾從一個虧損的多元化經營者，轉變成一個位居行業前列、專注主營業務的企業。其結果同樣迅速和富有戲劇性。兩年內，信諾扭虧為盈。1998年，該公司的績效邁入行業的前四分之一強。

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