公司戰(zhàn)略與風險管理：一般宏觀環(huán)境分析(5)

更新時間：2011-08-11 10:22:36 來源：|0

瀏覽

注冊會計師報名、考試、查分時間免費短信提醒

地區(qū)

獲取驗證立即預約

請?zhí)顚憟D片驗證碼后獲取短信驗證碼

看不清楚，換張圖片

免費獲取短信驗證碼

　　三、五力分析模型【重點掌握】

　　邁克爾?波特提出的五種力量模型是最具代表性并被廣泛應用的戰(zhàn)略分析模型：“五力模型”，用以確定企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可能達到的最終資本回報率，如圖2-3所示。

　　五種競爭力量分析具體見表2-1。

　　表2-1 五種基本的競爭力量分析

五種基本的競爭力	應掌握的內(nèi)容
新進入者的威脅	進入壁壘主要包括以下方面：（1）規(guī)模經(jīng)濟；（2）產(chǎn)生差異；（3）資本要求；（4）轉(zhuǎn)換成本；（5）分銷渠道；（6）與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢；（7）政府政策。
供應商的議價能力	一般來說，供應商在下列情況下具有較強的議價能力：（1）供應商數(shù)量有限，行業(yè)集中度高于其銷售對象所在行業(yè)；（2）缺乏替代品；（3）該產(chǎn)業(yè)不是供應商的重要客戶；（4）供應商的產(chǎn)品對于買方而言十分關(guān)鍵；（5）供應商的產(chǎn)品已經(jīng)形成了買方較高的轉(zhuǎn)換成本；（6）供應商具有較強的前向整合及進入企業(yè)所在行業(yè)的能力；（7）產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)難以進行后向整合從而進入供應商所在的企業(yè)。
購買者的議價能力	一般而言，在以下幾種情況下，購買者具有較強的議價能力：（1）集中購買或大規(guī)模購買；（2）購買者具有后向一體化及進入供應商所在行業(yè)的能力；（3）產(chǎn)品差異較小，可供選擇的供應商較多；（4）購買者的轉(zhuǎn)換成本很低；（5）產(chǎn)品占購買者的成本較大，購買者的價格敏感度較高；（6）購買者的盈利較低，對成本和服務差異的敏感較高；（7）產(chǎn)品對購買者最終產(chǎn)品或服務的質(zhì)量或價格無重大影響，容易實現(xiàn)替代。
替代產(chǎn)品的威脅	如果產(chǎn)業(yè)中的產(chǎn)品幾乎沒有替代品或替代品的競爭力量較弱，產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)就有較強的提價能力和獲利能力。
現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭	現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭強度主要由下列因素決定：（1）競爭者數(shù)量；（2）產(chǎn)業(yè)增長速度；（3）產(chǎn)品特征和轉(zhuǎn)換成本；（4）固定成本；（5）退出壁壘

　　另外，有的學者還在波特五力模型的基礎(chǔ)上，提出了影響產(chǎn)業(yè)競爭狀況的第6種力量――其他利益相關(guān)者的力量。這些其他利益相關(guān)者主要是指政府、當?shù)厣鐓^(qū)、工會、特殊利益群體等。其他利益相關(guān)者對產(chǎn)業(yè)的影響隨產(chǎn)業(yè)不同而不同。例如，某些產(chǎn)業(yè)受環(huán)保主義者等利益相關(guān)者的影響較大，這些相關(guān)者能促進較為嚴格的環(huán)保標準的頒布，從而相應地提高了產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的成本，這對許多難以消化這些成本的微利企業(yè)影響較大。

　　【要點提示】對于不同產(chǎn)業(yè)，各種競爭力量對產(chǎn)業(yè)競爭狀況的作用和影響也不同。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，應當深入分析所在產(chǎn)業(yè)每種競爭力量的來源和強度，確定這些力量對企業(yè)的影響途徑和大小，以應對和利用產(chǎn)業(yè)競爭獲取有利的競爭地位。

　　典型例題

　　1、[多選題]下列反映供應商議價能力的是( )

　　A.供應商數(shù)量眾多 B.供應商對買方轉(zhuǎn)換成本很高 C.替代品較多 D.企業(yè)向后整合比較困難

　　【答案】BD

　　【解析】供應商數(shù)量眾多，企業(yè)議價能力會更強;替代品眾多時企業(yè)可選擇性更大，通常供應商議價能力越低。

　　2、[多選題]體現(xiàn)消費者議價能力的是( )

　　A.產(chǎn)品差異化小 B.產(chǎn)品容易實現(xiàn)替代 C.大規(guī)模購買 D.購買者轉(zhuǎn)換成本高

　　【答案】ABC

　　【解析】轉(zhuǎn)換成本越高的產(chǎn)品，購買者議價能力會降低。

　　四、五力模型的局限性【了解】

　　波特五力模型在分析企業(yè)面臨外部環(huán)境時是有效的，但也存在局限性，包括：

　　1.該分析模型是靜態(tài)的。事實上企業(yè)競爭環(huán)境始終處于變化之中，變化也是不確定的，變化速度要比模型顯示的更為快速。

　　2.該模型能夠確定行業(yè)贏利能力，但對于非營利機構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯誤的。

　　3.該模型基于這樣的假設(shè)：即一旦進行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果。這只是一種理想的方式。

　　4.它假設(shè)戰(zhàn)略制定者全面了解行業(yè)信息，這在現(xiàn)實中很難實現(xiàn)。對任何企業(yè)而言，掌握整個行業(yè)信息不可能也不必要。

　　5.它低估了企業(yè)與供應商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關(guān)系以消除替代品威脅的可能性。在現(xiàn)實的商業(yè)世界中，同行之間，企業(yè)與上下游企業(yè)之間不一定完全是你死我活的關(guān)系，強強聯(lián)手，或強弱聯(lián)手，有時可以創(chuàng)造更大的價值。

　　【要點提示】五力模型是行業(yè)環(huán)境分析的工具，其存在一些基本的分析方法和判斷標準。但上述局限性也表明，在我們應用任何一種戰(zhàn)略分析工具時，都很難是絕對的，一定是借鑒性的使用。局限性分析主要就是提醒我們在用五力模型的時候需要注意的問題。

2011年注冊會計師考試報名匯總

2011年注冊會計師考試大綱匯總

2010年注冊會計師學員考后交流

2011注冊會計師網(wǎng)上輔導招生簡章