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1.BIM應用范圍選擇策劃

在進行應用范圍選擇策劃時，公司層首先進行應用方向的規劃，可從短期、中期、長期三個維度進行設計。短期規劃包括試點項目及應用的選擇，近期BlIM應用重點方向的選定。中期規劃考慮前期試點應用成果的推廣，包括推廣模式及推廣維度的設定，同時在中期規劃中還可以進行更多BIM應用的嘗試及探索。長期規劃則可考慮BIM應用與其他業務的融合，這里需要與企業的長期戰略發展相結合進行制定。公司層的應用方向規劃完成后，需要將規劃按階段目標進行拆分，根據階段目標再拆分出各階段的應用范圍，必須明確各階段的應用范圍、應用深度及應用要求等內容。可以根據BIM應用復雜程度和價值程度的不同，對BIM應用進行分級處理，這樣便于后續項目在選擇詳細應用點時，有明確的依據。

項目應用范圍的選擇策劃主要在于應用點的選取，應用點的確定在滿足應用目標的基礎上還需要綜合參考多項因素，包括公司的規劃及要求、項目參建方對BlM的態度及關注點、施工方本身需求、項目自身工期狀態及安排(項目所處不同施工階段，開展的應用點及產生的效果會有所不同)、同建筑類型應用點選型及產生的效果(經驗的借鑒可以減少不必要的彎路)等。每個應用點的設定應該與公司BIM應用規劃中的應用清單相匹配，并描述清楚該應用點預期解決哪些問題、達到怎樣的效果、應用開展需要的數據和產生的數據涉及哪些部門、應用到何種深度、確定相應的應用負責人及協助人、應用點實施流程以及可能涉及的考核機制等部分內容。

在應用點的選擇上可以參照如下原則：先現實后理想，不輕信市場宣傳，先做自己能做的，腳踏實地，落地應用。先熱點后冷點，不做花哨的，先做對項目最有用的，經驗復制，少走彎路。先結果后過程，先做容易的，快步小跑盡快出成果，結果引導。先縱向后橫向，先做單業務線的，后做跨業務線的，以點帶線，以線帶面。此外，同一個應用點，應用的深度也要在BIM策劃中做出細致的考量，應用深度與項目本身的客觀條件(如人員意識、管理模式及力度等)有很大關系，具體實施前需要進行方案的可行性評估。

2.軟硬件配置

企業應當根據設定的BlIM應用目標、選定的應用范圍以及自身的業務需求和項自專業類型，選擇合適的BlIM軟件(工具類和平臺類)、硬件以及網絡環境，進而確保BlIM系統的穩定運行。軟件系統的選型除了要考慮滿足自身業務需求外，還需要考能緊統的可延伸擴展性，是否可以滿足中長期規劃發展目標的需求，是否能夠實現與公司現有的其他系統的兼容、對接，在考慮軟件系統的運行穩定性時還需要考慮供應商對售后服務響應的及時性和服務的品質。

項目BIM應用的軟硬件選型應該承接公司的軟硬件選型方案，然后參考項目實際情況進行調整。項目硬件主要是支撐項目日常建模、渲染、平臺整合、終端數據采集以及日常應用等方面的需求，可以分成專業建模類硬件、終端數據采集類硬件、日常應用類硬件。在硬件選擇上，專業建模類硬件要結合項目的BlM應用方案對硬件的要求進行考慮，比如模型建模的精細度、模型渲染的效果等決定硬件配置的情況;日常應用類硬件采取平常辦公用硬件即可;終端數據采集類硬件需要根據應用范圍確定，比如應用范圍需要采集勞動力信息和物料信息，則需現在相應的勞務信息硬件和物料驗收硬件等。軟件選型方面，要結合公司軟件情況及項目BIM應用規劃，根據應用內容確定對應的軟件。同時結合相關軟件產品的技術標準、功能成熟度、供應商技術服務能力、數據承接情況、性價比等方面來綜合考慮。對于沒有豐富高M實踐經驗的企業，尤其需要重點考慮購買后的技術服務問題，軟硬件供應商是否能夠提供可靠的服務推進系統在項目的落地應用。

3.BIM實施組織架構及分工

公司在進行BIM應用時，必須有明確的組織架構，根據公司自身管理特點，可采取專職型組織，設置單獨BlM中心，也可采用兼職型BM組織，由某一業務部門率頭(通常為技術部)。BlIM應用的推進屬于“一把手工程”，不管是采取什么形式的組織架構，總負責人必須是企業的關鍵決策人，這樣能夠決定整個企業BIM應用的方向，同時能修更好地病配內部資源，進而能夠保證BM技術真正的應用落地。當前很多企業在推廣BIM過程中，由于組織架構設置的不合理，推動人沒有凝策權，導致BM應用推動困難，不能重正與業務融合。公司在進行組織分工時，要從企業層面明確各職能部門的BM應用要求，BIM應用不是BIM中心或單獨某一個部門的事情，其涉及很多的業務板塊發業務環節，因此必須聯合各業務部門共同協作，避免出現所有BM應用集中到BIM中心，不能融入項目業務管理的情況發生。

在項目BM應用實施過程中，一般涉及的參與方、業務及部門眾多，建立一個合理的組織機構并明確相關人員的分工及職責將為后續的BIM協同開展提供便利和人員保障。項目層BlIM應用的推進由項目經理或執行經理擔任推進總牽頭人為最優，對于領導班子成員，在日常崗位職責中應增加BIM相關職責，引起充分的重視。

項目層BIM應用組織架構中一般分為三類人：即項目管理層、BIM實施負責層、實際業務操作層。管理層主要負責過程監督、貫徹執行力、輸出管理層(項目層)價值;BIM實施負責層主要負責推動整個項目的BIM應用，負責多方的溝通協調，在應用中分析總結以及價值的輸出;實際業務操作層主要負責應用執行，貫徹落實與本崗位相關的BIM應用內容，并輸出崗位級價值。項目級組織架構的設立及分工可以分為領導小組(過程監督、技術及資源支持等)，技術支持組(由項目核心技術負責人擔任，比如總工及機電部經理，提供強大的業務支撐)、實施應用組(又分為建模組和應用組，建模組的人員搭配要根據項目體量和復雜程度綜合考量，應用組則需要確定每一個應用板塊的監督人和對接人)。

4.應用流程設計

在完成應用范圍選擇之后，BlIM應用要想真正落地，還必須結合公司和項目自身的管理流程，進行應用流程的設計。

公司層在本環節著重解決BlIM流程與公司原有業務流程重復或相沖突的問題，公司首先應該根據選定的應用點，設計BIM應用流程，然后應該將BlIM流程與公司原有流程進行對比，分析現有流程的優勢，以及原流程中可替代之處，最后形成整合后的流程，并將整合流程進行試點應用，如果沒有問題便可在公司全面推廣。公司進行業務流程設計可以很好的解決以往項目工作重復、多流程同時運行，反而導致效率低下的問題。

項目層需要根據項目特點的不同，在進行BlIM應用時，首先結合公司設計的BlIM流程，在公司未涉及的環節中，項目同樣可以根據項目自身的管理模式，在滿足公司要求的情況下，對業務流程進行改造，將BlIM流程與原流程進行整合，這樣能夠為崗位層提效，為管理層減負。

應用流程設計是非常關鍵的環節，如果未進行流程設計或設計不合理，將導致大量重復繁瑣的工作，這樣BIM應用效果肯定大打折扣。當前很多項目和企業在BlIM應用過程中，因為應用流程的問題，BIM應用與項目管理脫節，最終導致BIM應用的失敗。

5.整體實施流程與節奏

公司及項目應該根據應用內容，制定整體的實施流程與節奏，明確各應用點或應用板塊的開展時間、里程碑節點計劃、各階段需要交付的成果等內容，避免在實施過程中亂了方向和節奏。

實施流程大致可分為四大階段：準備與策劃階段、試運行階段、正式應用階段和驗收階段。準備與策劃階段包括團隊設立、應用策劃及方案編制、軟件培訓、模型建立及校核、平臺整合及調試等;試運行階段包括召開啟動會、組織試運行、應用方案優化等;正式應用階段包括應用推進(各應用點分節奏推進)、過程檢視、應用匯報等;驗收階段包括總結匯報、成果驗收等。

6.BIM應用制度

建立BIM應用考核制度方面，公司層可以將項目BIM應用考核設置為項目整體考核的其中一項。公司根據項目應用等級、應用要求設定相應考核標準，標準需要包括過程考核和結果考核兩部分。公司將BIM應用檢查作為公司對項目過程應用的檢查內容，檢查結果作為過程考核項，保證項目能將BIM應用貫穿到項目管理過程中。將公司對項目的BlM應用要求和標準作為結果考核項，保證項目BIM應用方向與公司規劃保持一致，保障公司BIM應用能夠在項目落地執行。建立BlM應用激勵制度方面，可以對BIM應用中有突出表現的團隊和個人給予一定獎勵。比如如果有由于應用了BIM技術導致項目成本支出明顯降低、項目管理效率明顯提升等情況存在，就可以根據激勵制度中的標準給予落地執行團隊和個人相應的獎勵，對于實施方法提出優化改進建議并被采納的團隊和個人也應給予相應的獎勵。

項目層同樣要建立起BIM應用考核制度，保證BIM應用能夠穩步向前推進，達到應用方案設定要求，同時滿足公司對項目的BIM應用要求。項目BIM應用考核應該包括對各崗位應用人員的考核和對項目管理人員的考核。對崗位層人員的考核：項目在BIM應用中應對各崗位應用人員設定BIM應用清單，明確應用內容、輸出成果及標準設定考核制度，考核相應人員是否按照BIM應用清單實施并達到要求，比如模型是否專業全面，精細度是否符合要求等。對崗位應用人員的考核要注重過程和結果兩方面的考核，保證各崗位人員能夠將BlIM應用貫穿到項目實施過程中，比如工程人員是否持續將BIM應用到生產管理過程中。對管理層人員的考核：管理人員需對項目BIM應用結果負責，所以應對其進行BIM應用結果的考核。BIM應用的相關管理目標、實施方法目標、人員培養目標、創優目標等都應列人管理人員的考核項。比如項目BIM應用要求是否達到公司規劃要求，項目人員培養是否達到項目應用方案設定標準等。

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